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​Jet.com给Walmart电子商务带来的机遇和启示

作为全球实体零售巨头,沃尔玛以30亿美元+价值3亿美元的沃尔玛股票买下Jet.com,可谓豪气!

​Jet.com给Walmart电子商务带来的机遇和启示

2016年,沃尔玛以30亿美元+价值3亿美元的沃尔玛股票买下Jet.com,外界解读是为了追赶竞争对手亚马逊。作为全球实体零售巨头,这笔交易能给沃尔玛带来什么样的好处,特别是在电子商务方面。以下是二货联盟程桂良米哥美国经贸观察来稿。

Jet.com 是于2015 年 7 月上线,创始人为马克·劳尔(Marc Lore)。它的运作模式是通过鼓励买家一次性购买多件商品、采用借记卡支付、提供成本价商品等方式,来帮助用户省钱。     

Jet.com 在上线几个月之后,就获得来自 Fidelity、阿里巴巴、Google Ventures 等投资机构的 3.5 亿美元融资,估值 13.5 亿美元。不仅如此,凭借全网最低价的策略,在上线一年多的时间里,Jet.com的年化商品交易总额就达到了10亿美元。

Walmart作为全球最大的零售商,其供应链的完整和成熟是其他众小弟无法望其项背的。Jet.com官方高层坦言:“从沃尔玛的同事那里学习一些关于补货的时间和速度的经验教训,使我们能够在我们自己的产品上保持令人难以置信的库存率”。当然,沃尔玛的收购策略也并非白做的,沃尔玛看中的是“Jet有能力吸引一些在沃尔玛不常见的品牌”,“且能吸引更多城市年轻一代的人”,这对于自身的壮大也是大有裨益。

Walmart.com上线已经过了15个年头,错失了电子商务发展最黄金的时期,被对手Amazon拉开一大截,Walmart.com团队领导不力难咎其职,痛定思痛,把整个walmart电商部分交给Jet.com的创始人Marc Lore领导,并进行大调整。Marc Lore无论从哪个角度说,都是电商届的奇才,经验毋庸置疑。根据Walmart并购Jet.com的信息披露,Walmart通过各种奖励机制鼓励Marc至少领导Walmart.com干5年,从这个角度来看,Walmart/Jet电商平台未来的确值得跨境电商花时间尝试,因为领导层的稳定度和决心跟经验一样重要。

1.Walmart.com从系统和技术架构的层面进行了突破,你都想象不到原来Walmart.com的系统只能列8百万个产品,可能是它在15年前设计时,根本没有预料到电子商务SKU数量会增长如此迅猛并远超线下店SKU数量。这个技术上的短板一度限制了Walmart.com的发展。如今Walmart.com已突破了这个技术限制,SKU也达到2千万量级。虽然从产品丰富度说,还落后Amazon很多,但是随着Walmart.com招商力度的增加,这个差距应该会逐步减少。

2.Walmart以33亿美金收购Jet.com,不光获得了Jet.com积累的大量注册用户,还获得了Jet.com在电子商务运营上的经验和创新,比如非常赞的Jet.com独家技术系统:“Smart Basket"。如果买家在结账时使用借记卡(Jet.com不用付或者付很低的交易费用给信用卡公司),该系统自动给买家打折。同样的,如果买家结账时声明放弃“退货权”,系统也会打折。再或者买家购买了多个在Jet.com同一个仓库有库存的产品(Jet.com可以一个箱子寄,节省了运费),也会得到折扣。例如下图里的电脑椅,如果客人放弃退货可节省30美分,如果用借记卡付款可节省59美分,如果既用借记卡又放弃退货,节省89美分。客人放弃退货权?这个对于我们跨境电商来说那是求之不得,我们宁可给折扣也不想客人退货。

​Jet.com给Walmart电子商务带来的机遇和启示

Jet.com Smart Basket系统的核心思想就是,如果客人能在某个环节上帮助Jet.com降低成本,Jet.com愿意把这部分节省跟买家分享,从而在价格上更具竞争力以吸引回头客,形成良性循环。上述精妙设计Amazon是没有的。Amazon的设计更多是发挥自己的生态优势。比如prime会员如果在结账时放弃快速的隔天投递会员特权(2nd day delivery),而选择更慢的物流方式(也是免费),可以获得1-5美金等值的Amazon积分用以兑换视频或者音乐(No-Rush Shipping credits)。通过这样的设计,Amazon节省了运费,还把客人在娱乐方面的需求,也牢牢的留在自己的生态圈里头。从战略上来说,Amazon的设计更胜一筹,从电子商务战术上来说,Jet.com和Amazon各有千秋。

​Jet.com给Walmart电子商务带来的机遇和启示

3.从纯电子商务的角度来说,能够挑战Amazon电商地位的公司,除了要在系统和技术这些”软实力”上能够抗衡Amazon,还得在仓库和物流体系这些“硬实力”上有接近Amazon的布局。“软”技术的积累相交容易一些,物理硬件设施则需要非常长的时间来建设。现在给你100个亿,你也没法几年内造出Amazon那么庞大的FBA仓库矩阵和物流体系。而且有些资源是不可再生的,一旦对手霸占住了,你很难突破。就说国内的顺丰好了,它靠自己的先发优势发展起来自有机场和自有机队,同时它拥有的专线航线资源是稀缺的资源。国内的空域已经很繁忙了,要想获得一条新货机航线的批文那是非常之难。所以顺丰可以依靠全程自主掌控的供应链体系,实现业内最领先的包裹投递时效和可靠度。别的物流只能去抢民航飞机肚子,加上各种航班晚点的常态,时效可想而知。从硬件和物流体系的角度来说,在美国能挑战Amazon的,还真只有Walmart了。

Amazon开始有了自己的飞机而Walmart早就有了自己的卫星系统实时调动庞大的“地面部队”。Walmart在美国已有42个巨型Distribution Center,4117个实体店和621个山姆俱乐部(Sam's Club),可以说它的触角几乎延伸到了美国土地的每一个角落。每个实体店既是一个小型的仓库和配送中心,也是一个天然的自提点和售后中心。近几年Walmart在电商配送体系数十亿美金的投资,以及众多门面店的辐射力和它在食物鲜疏和冷链建设方面的霸主地位,再加上Jet.com的技术补充,Walmart在O2O线上线下融合方面有绝对的优势。Walmart未来可以在O2O和刚需瓜果鲜疏SKU这两个Amazon最薄弱的环节重点推进,进行差异化竞争。Amazon显然也意识到了这点,Fresh(Amazon鲜疏)和Amazon locker(Amazon无人自提点)的建设就是做好的佐证。双方的攻防你来我往精彩纷呈。在可预见的将来,Walmart会是Amazon电子商务最强有力的挑战者。

注:文章部分内容摘引自《The Wall Street Journal》

以上内容属作者个人观点,不代表雨果网立场!

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