大卖眼里，运营手段也可以突破瓶颈，成为黑科技！

成为大卖

从来不是一种偶然

决定你是否成功的

在于你的切入点

是否够独道

是否够专精

是否够彻底

几个月前，小撕鸡的老板邀请了二三十位卖家在公司进行业内交流的时候，就对一位卖家非常感兴趣，他就是宋辉，一位看似年轻，却在交流时候通过“财务驱动运营”这一独到的观点引起关注的明星；

谁曾想，后续紫鸟&易仓又搞了大动作，在深圳成功举办了hey 科技大会，在会上，宋辉重新整合和详细讲解了一番他当时的观点，小撕鸡亲眼见证了很多现场的卖家听的点头如蒜，也同样感到认同，这样的干货不与大家分享，实在是过分了你们说是吧？

好了，不废话，直奔主题，都坐好！

什么是财务驱动运营

宋辉：

大家好，我是宋辉，做跨境电商已经做了6年，我们公司是从传统外贸转型为做跨境电商的，这也是为什么我们会讲财务这个主题；

我们公司2004年成立，曾经我们亏过现金，有过很多的库存，也有从2008年的销售额8000多万，到2012年的销售额只有2000多万，到现在我们的销售额达到上亿的级别，这就是我们痛定思痛，把我们的财务的问题解决；

我们为什么做财务呢？我们不仅是要赚快钱，我们更想要做一份长期的事业，我们公司是要做企业，做一份长久的生意的，而不是很快的赚完钱，最后在你的现金枯竭的时候就一地鸡毛，所以基于这样的理念，我来讲讲我自己的财务理念；

很多人会问说，宋哥，你讲财务，你是不是做财务出身的？并不是的，我是卖家，而且我这边讲的财务不是传统公司说的会计，我们的财务是指用财务的理念来驱动我们的销售，用财务的理念拉动我们的销售额，用财务的理念拉动我们的人均的产出；

我们公司在年底的时候就会做第二年的预算，在2016年我们做了一个预算，到现在我们基本上完成了销售额两倍的增长，我们的现金流是增长的，利润是翻倍的，这是我们的很好的一个点；

在业务方面，我的跨境部门是3倍的增长，我们还有做国内的B2B、B2C，整个的业务统筹管理，通过我们的预算的方式达成绩效，最终达成效益在90%；我们在2018年的增长目标又是翻倍的量，我们同样通过预算的方式牵引目标达成；

预算是一把手工程，是老板主要的事情，不是财务总监的事情，也不是业务员的事情，一把手是老板，这是老板定出来的目标，所以它的出发点是在战略；

战略目标就是说老板今年想要多少销售额，他提出一个销售额指标之后，把这个指标压给各个团队分配这个目标；

比如说老板今年有1亿的销售额，4个事业部，平均每个事业部就是2500万的目标，他的销售团队可能会说，这个目标不能达成。

老板又说，你能做多少？

他提出来一个自己的方案，然后我们再确认这个过程，老板会质疑你这个过程是不是合理，最终有可能说2500万做不到，你能做2000万的销售额，然后回到老板那里去，老板如果能接受8000万的销售额，这个目标就确定了；

目标确定之后再定下经营策略，跨境怎么打，传统外贸怎么打，你怎么支撑你的销售额，这样弄完以后，你的新客户新产品、老客户老产品的增长点在哪里，哪些是增长的概率比较高的，最后测算下来可能还有一部分的差额，我们需要找到新的资源匹配这些差额；

也就是老板定目标，员工去肯定或者否定老板的目标，然后再提出自己的目标，最终老板再确认这个目标；

还有一个出发点，我们发现很多员工离开公司，是因为公司限制了他的成长，很多主管限制了他的成长，很多销售经理限制主管的成长，我们在这个过程中，老板定了目标，销售经理说我做不到这样的目标，销售主管说我能做，你能做的话给你试一下，你能做到什么，明年想做到什么样的收入，从你的收入反推你的销售额；

我们大概会花两个月的时间进行这样的讨论，然后形成一本300到400页的书，然后精确到你每个月做什么、每周做什么，每天做什么；

这个目标不是为了追求准确性，不是说你这个月定100万的目标就是做100万的销售额，你这个月可能做90万的销售额，老板会看你这10万的差距在哪里，然后去找这个差距，把这个坑填满，然后你第二个月要做110万，去填补你第一个月的差距；

三张财务报表及应用

这三张表代表的是三个东西，管理资产负债表代表的是你公司的负担，代表的是你的过去，管理损益表就是利润表，代表的是你现在的情况，而现金流量表代表的是你的未来，如果你没有现金，你就没办法去投身一个新的项目，没办法有现金去投新的团队、开发新的产品、进入新的业态，所以现金流量表是非常重要的，而且它是定生死的！

假设你的钱最后回过来不够，你的供应商要你付款，你付不出钱来，你的员工工资你也发不出来，这家公司可能他的帐面上利润非常高，但是他基本上就会倒闭，这是决定生死的过程；

01资产负债表

如图：左边是资产，右边上半部分是你的负债，下半部分是你的权益。这个是按照变现能力排下来的，货币资金就是你的现金，到最下面你会发现有些东西越来越难变现；

比如说这个公司今年赚钱了，老板花了2000万买了栋楼，这栋楼所有的建设费用、水电费用都会摊到你的每个产品上，摊到每个运营人员的工资上，这就是你的负担，就是他做了一个固定资产投入，这栋楼非常难变现，这个费用最终会摊到每个人的产品上。这样你跟同行竞争的时候，你的成本就会比别人更高，这是资产。

资产代表的是一个决策的过程；

比如说今年你的生意好，老外给你下了几个柜的生意，你再上一条产品线，这条产品线可能是1000万的投入，如果这条产品线的产能没有开足的话，最终会形成一种负担，就是你发现这1000万根本摊不平这个费用，你的生意不足以支撑这样的负担。

再讲一个大家关心的问题，在每年一二月份我们要发年终奖金，老板要看自己能给员工发多少钱，自己还能剩多少钱，它都体现在这张表上。

这里面有一个净流动资金的概念，这就是老板或者股东权益付出去的钱，你的现金要用你自己的钱去支撑整个公司经营需要的钱；

净流动资金=存货+应收款-应付款

一个好的公司的净流动资金应该趋近于0，也就是我用别人的钱去赚钱，而不是用自己的钱赚钱；

有的人一年投了2000万，最终赚了10万块钱，请问他今年是赚钱了还是亏钱了？明显是亏钱了，因为他2000万放在银行里8%的利息，远比他赚的10万块钱要多！

有些东西不是你能选择的，是运营做不了决策的，就是你的应收帐款，应收帐款是你选择你的客户的问题；

比如说你选择亚马逊，如果你是VC帐号，90天的帐期，你的货发出去之后90天才能回款，如果你是选择速卖通，快速放款的情况下三天就能放款。这就看你选择了怎样的生意的问题，按照我们跨境卖家来讲，其实就是选择什么样的客户，选择什么样的市场的问题，不是你能运营改变的。应付帐款就是你跟你的供应商的关系，如果你跟你的供应商关系非常好，他给你三个月的帐期，你就能用别人三个月的资金，如果供应商给你6个月的帐期，你就可以用6个月的现金。

这里有一个理念就是怎么把你的净流动资金设计好，它是存货+应收-应付，我把应付款的时间往右边拉长，然后把存货的时间缩短；

比如说我海运发货30天，快递发货15天，我的时间就缩短了，比如说我备货本来是一个月，我变成15天，周期也缩短了。这样一个东西设计出来之后，你会发现你的净流动资金越来越多。

对跨境卖家来讲，重要的是存货的管理，其实库存不是钱，库存是占用了你的钱，如果一个产品放在海外仓90天卖不出去，请问这批货还值钱吗？如果你的东西放在那里90天没卖出去，这个东西就是垃圾；

但是，你给你的销售提成的时候，他是按帐面的利润算的，销售的角度跟老板的角度是有点对立的；

销售的角度是想老板给我更多的新款，给不断的库存量，我就有不断的货拉销售额，但是最终他没卖出去的那部分货算谁的？最终如果没有考虑到存货的概念，这部分钱是公司承担的，最终年终奖分完之后，这个业务员干得很好，今年提升了200%的销售额，他拿了很多年终奖，最后老板发现他一分现金都没有，他的钱全部都在货里面，这些货又卖不掉的话，你就没有足够的钱发员工的工资，没有钱去付供应商的货款，所以这个存货的概念，老板的脑子里要非常注意这一点；

我们公司的决策是这样的，如果你的东西放在那里90天卖不掉，折价50%直接算到业务员的利润里面，比如说业务员要求备货100万，作为老板角度，我支持你这个业务员，你要100万的货，你准备卖出150万，然后赚50万块钱；

备完货之后，最后他只卖出去20万，那80万的东西90天之后还卖不出去，折价成40万摊到你的利润里面，这个月你如果赚50万块钱，这40万的库存摊进去，你这个月就只赚了10万块钱； 

库存的指标应该是压到销售角度，而不是公司去承担，因为这个货不是采购去定的，也不是老板定的，而是销售定的，这个指标就应该是销售去扛的，他应该跟公司一起去成长、去承担，而不是你自己赚了钱，最终公司死掉了，应该是公司成长你才能成长，而不是你成长了，公司死掉了。

我们的指标就是90天如果卖不掉，折价50%，如果再给你三个月的时间，4个月卖不掉，折价百分之百，全部算到你的成本里面。

02管理损益表

我们每个月给业务员开月会的时候，都是从这张管理损益表去控制的，你的销售收入是怎样的，利润是怎样的，其它的指标是怎样的这里有几大决策：

第一是售价决策

定价定天下，你卖什么样的价格就决定了你卖什么样的客户，客户不同的时候，你的服务不一样的，你的产品的结构是不一样的，所以定价定天下、定价定客户。我们是基于客户定价的，而不是基于我的同行卖多少钱。而不是说这个类目亚马逊卖得特别好，而我有没有空间挖出一个细分的领域的利润率特别高；

第二个是销量

我的客户群体少的时候，销量就比较低，量和利润有平衡；

第三是变动成本

也就是产品成本，产品成本直接决定了客户体验，不同的产品成本客户体验是不一样的；

你的产品成本如果是10块钱，提升20%，变成12块钱，你的售价可能提升20%到30%，你的成本花得多，你的售价变动的幅度应该比成本变动的幅度更高，应该敢于做高成本的产品，卖更高的价格，而不是不断地把供应商的价格压下来，而要敢于给供应商说，明年我给你的价格涨10%，你的产品品质也要给我上升10%。

还有一个是变动费用，这个主要是营销费用、打样费、提成等等。还有一个是固定成本，它相当于是你开了一家店，你招了两个员工，你今天无论营业不营业，你都要付两个员工的工钱、水电费的钱，还有你的租金，这个固定成本无论你开张不开张，它的费用都要付出这么多，所以你的一个角度是说，我付出这么多钱，怎么把这个成本摊薄一点，怎么把效益提高一点。

保本点和保利点

保本点就是盈亏平衡点，保本点=固定成本/收入-产品成本。保利点就是在固定成本的基础上想赚多少钱；

这里有一个例子，一个产品售价100元，成本20元，公司的固定成本是100万，我今年要卖多少产品才能保本？固定成本就相当于是100万/100-20，相当于是100万/80；

我们销售喜欢做的一个事情是降价，如果产品卖不出去，降价20%，卖多少个才能赚20万；

如果提价20卖多少才能赚20万，大家可以看一下我们这个结果，假设公司只有一个产品，100万的固定成本，我一个月要卖12500件这个产品才能保本。如果要赚20万的话，我需要卖15000；

’如果降价20%的话，我的销量直接变成2万，相当于你从15000个销量就能赚20万的时候，一旦你的业务员跟你说降价20%的时候，一年需要多卖出5000件。如果要提价20%，他只要卖12000件就行了。

这是一个很有意思的公式。如果员工跟你说要降价20%，我要你赚20%的话，销量能不能提升30%？降价没问题，我支持你，但是你的销量能不能支撑你的降价20%损失的利润点呢？这是一个直接可以用的公式。

再做一个延伸，波士顿矩阵，就是你的产品构建设计的时候需要设计四种产品；

我们新上取得是一个明星产品，我希望它有利润，但是它可能没销量。

第二个阶段，这个款式推起来之后，它变成又有利润，又有现金，在老板做设计的时候，你要非常清楚哪些产品能给你带来很高的利润，也同时带来很多的现金，最好的产品是那种销量非常高，同时利润非常好的产品，这种产品就是现金牛，也是金牛产品，就是它能够给你源源不断补充现金的产品。

还有一个产品是销量非常高，但它利润非常薄的产品。前面我提到了一个点，我说固定成本除以产品收入再减去成本的时候，这种销量非常高的产品，可以帮你摊掉公司的水电费和租金，这种产品是可以帮你摊销掉很多固定费用的产品，所以这种产品也可以保留一部分，这是猎狗产品；

最后一部分产品是可以保留的，我要打造这个产品但是没打造起来，它变成了问题产品，这是需要改善的；

根据我刚刚那个公式，你的每个SKU的保本点是多少，保利点是多少，算一个数据，然后哪些产品是公司里利润比较好的，又有销量又有利润的，哪些产品是公司里销量比较好，但是利润比较低的，做一个分布的改善，自己要非常清楚做这样一个事情。

03现金流量表

一家好的公司应该是销售额不断增长，这家公司是不断有发展的，用发展解决一切问题。我刚才讲的所有的财务的东西，你们感觉都是偏控制的，其实并不是这样，我们所的财务角度不是控制，财务有时候是让你更加理性地认识清楚自己的身体状况是怎样的，你身体状况好的时候，明年就有足够的现金拿出去扩充团队，拉升我的销售额；

追求是现金，如果没有现金，我什么都做不了，现金越亏越多，你要不断地投钱进去。最后一个是利润，利润可以短期内牺牲，但是你到后面一定要拉升起来；

从我们的角度来讲，一家公司如果做到2亿的规模，你再通过我们刚才讲的那个财务控制的话，你的利润直接可以提升五六百万，这是非常容易的，但是如果没有现金，你都见不到明天的太阳；

亚马逊的走势就是这样的，他们的销售额一直在上涨，他的现金一直在增长，他这几年才开始赚钱。国外不看重你的利润，它看重你的现金，就看你这家公司有没有机会，有没有未来；

如果大家只是三四个人的团队，你不用做财务上这么复杂的东西，你只要知道你有多少钱够付供应商货款，你会不会亏，你的员工工资能发出去、销售额能拉升就行；

当你的团队有三四十人的时候，你会发现你要定KPI，我们的KPI有几个东西

第一个是销售收入要增长，我的主要KPI是你的收入有没有增长，

第二是我们要控制库存，

第三是他的现金的问题，整个的利润的规划或者带团队；

所以我们整个规划的时候，从财务的数据出发，去做理性的判断，这样跟员工谈的时候是有的放矢的，而且我们所有的报表对内是公开的，每个员工都知道我们的情况是怎样的，我们不是阿米巴的模式；