嘉宾自我介绍Fifteen：
我叫Fifteen。我是在广东的广州经营一家小规模的跨境电商公司，主营产品是汽车配件和摩托车配件，方向是在改装这一块。SKU数量大概是3000多个，今年2017年预计营收大概收入1亿左右。我在经营自己公司的时候以每年一个新团队的速度发展我的新团队，2015年、2016年和2017年每年各一个，现在在外面有三个团队，在深圳、广州和中山。
演讲内容精彩回顾
跨境电商初创期团队的痛与苦
缺人-企业文化缺失造成人员流动
缺钱-财务规划弱造成东墙补西墙
不缺想法-点子太多，不能坚守
缺后劲-规划太少，节奏乱
缺资讯-市场变化的受伤者
缺心态-固守自封不能进步
第一个说到的是缺人，缺人去招吧，现在满地都是大学生随便下来一个石头都能砸死一大批，缺人我去招，但是往往发生的一个情况就是你招一个人过来走的是一批人。这就要谈到企业文化的缺失造成人员流动，广东的几个大卖他们每年过完新年之后平均人员流动是25%左右，比如说4000号员工过一个年就有1000人不见了，这样一个概念
第二个是缺钱，口袋里空了。其实有的很简单，有钱好财务规划，因为电商都是比较新的团队没有受过比较正统商科教育，或者说在财务规划这一块没有做概念，所以很容易造成拆东墙补西墙的情况。
第三个是不缺想法。不是说缺想法，是不缺想法，就是点子太多了。想法非常多，很多东西他们一开始提的不能坚守、不能做精准的定位和聚焦，所以说年头搞平衡车年底又搞陀螺去了，你会跟着市场波动去波动，没有一个很定性的东西。你是受市场波浪来决定自己业绩的，而不是说自己能控制波浪的。
第四个是缺后劲。其实我说一个例子，我在ISC第二天准备离开芝加哥的时候去了一家当地的电商公司，台湾人开的。他们做了十年，然后我们进去的时候第一个感觉好像不太受欢迎，可能台湾人有点小气还是怎么样就是不太受欢迎，也去他们的商铺参观了一下。他们做了十年，但是像这种做了十年公司你在广州白云区闭着眼睛一抓可以抓到一大把，并不是说他们的资金有多大，其实他们缺的就是后劲，他们在前一两年开始的时候是走的非常不错的，但是在后面本土电商在2012年之后大量的出来之后他们有很大的生存压力。
第五个是缺资讯。为什么说是市场变化的受害者呢？在我的感觉里面，很多朋友获取跨境电商里面的信息朋友跟朋友圈，或者说朋友圈的朋友圈，其实很多在朋友圈里面拿出来关于跨境电商的信息很多是经过加工的，为什么说经过加工呢？因为很多机构或者很多组织为了他们盈利的需要会对一些外面信息来源的东西经过一轮加工之后，他们再放到市场上面去，我们更加要谈资讯，我这个朋友圈大量的资讯是直接从国外回来的，我往外面跑，跟品牌方也好、跟国外做电商的朋友也好我们在第一手资讯上面，其实我们获得是相对比较快一点、而且相对精准一点。第二个我们跟国外的媒体会看一些他们关于这个行业的文章，我们自己拿到重点。资讯获取的手段和方式其实很大一部分决定你业务的发展会是什么样的。
最后一个是缺心态。固守自封不能进步。
员工的四种类型（有什么样的员工，就有什么样的企业）
经济型驱动
利益型驱动
事业型驱动
命运型驱动
在我的概念里面一个公司里面的员工很简单，其实就是四个点，员工的类型就四个点。说简单一点就是经济型驱动的、利益型驱动、事业型驱动和命运型驱动的，一个正常的公司能向上发展的基本上都是这四种员工混在一起做整个公司的东西
我们说一下比较简单的经济型的，他是钱去驱动的，也就是说像雇佣兵一样，谁出的钱多他就去哪里。我们广东的说法是逛街的员工，今天在你这里开会明天去别人那里开会。
第二种是利益型驱动比经济型的高一点点，因为不单涉及到钱还涉及到自身的利益，他在这里的环境更加安逸，可能在你那里相对来说性价比不高，他选择一个性价比很高的地方一起去做。
事业型驱动就是更像类似职业经理人这个类型，他是看地方的，你的这个蜂巢筑得好他就来，你这个蜂巢有问题了他就走，事业型驱动的人。
命运型驱动的，这种真的是可遇不可求，但是可能每个人生命中总有那么几个贵人可以跟命运型驱动的员工在一起。这一类型的不是单独出现的肯定是混合出现的，你跟你老婆两个人创业，那你老婆肯定是利益型的，你跟你同学有可能是事业型也有可能是利益型的，不可能说是单一出现的。如果说都是经济型那你惨了，我们谈的那点就是有什么样的员工就有什么样的企业。如果全部是利益型的明天业务有点风吹草动全部都跑光了，所以是混合型的。我们公司经济型、利益型、事业型和命运型都有，不能说全部都是命运型的，全部是经济型也不行，因为必须是一个混合，每个阶段、每个东西里面都有一个相互的缓冲，必须有一个缓冲的地带。
命运型的员工会变成公司的股东，我们现在公司每年都会有一些新的同事变成公司的股东。事业型的更多是公司的执行，就是说今年有一个什么决策出来他把整个决策分解然后执行。我们说的利益型和经济型更多是实现，事业型员工把这个目标分解了之后监督底下的人把这个实现。
员工的弱点管理
贫穷（没有贫穷摧毁不了的美德）
公平（过程公平，结果导向）
尊重（认可，夸奖，赞美）
愿望（预期）
卡耐基有人性的弱点，其实员工也有员工的弱点。你作为一个创始人也好、作为一个CEO管理者也好，你必须有你能看到他们身上缺的东西，因为每个人都是为了一样东西去奋斗的。比如说真的气概可能真的是为了填饱肚子要去奋斗，马云之类的是为了人类的改变而奋斗，每个人都有自己的心里预期，每个人的心里预期都是不一样的。为什么我要把贫穷摆在第一位呢？你在后期管理团队的时候会发现很受用的，就是没有贫穷摧毁不了的美德。我们更加倾向于说，你有能力的我给钱，其实可能不单是我给钱你有能力的我给利益你。
第二点是公平。我们会发现现在很多90后的员工可以发现他们有一个特点，是什么呢？他们往往会以最终的结果去评判他们的收入是否正确，在很多公司里面缺乏正确引导，特别是现在电商团队里面比如说我们经常会做校园招聘，一来都是这个学校里面来三五个人都在同一个班里面，大学在一起三四年知根知底的。大学的时候我的学分都比你高，凭什么你来到这里工资比我高呢？是不是？很多人会有这种想法，所以我们更加会创造一个不断会创造一个概念过程里面都是公平的提供一样高度的箱子给你，但是你能不能看到外面是你自己的问题，你是跳还是自己长高能不能看到外面是你自己的问题，所以说过程公平结果导向，这是我们比较坚守的东西。
第三个是尊重。尊重里面可能会有几块，包括你的认可、夸奖和赞美。在这里我举一个例子，我不知道这个视频会不会到网上去，其实这个是每个公司每个人做一个企业有不同的想法和不同的企业文化。跟我差不多同时间在创业做跨境电商有一个朋友，他基本上每隔一段时间都会来我办公室喝茶，每次我总结这六年每年来20次的话六年是120次，120次里面有119次是来我办公室骂他员工的，说这个人又怎么样、那个人又怎么样，都是来骂他员工的。每次他来我那里之后，很多很难去沟通的东西。因为在我的公司里面，我们给予了一种尊重，大家类似于是小团队大家庭模式在整个公司运作，我给予更多的尊重。尊重你这个人、尊重你个人的喜爱、尊重你各种各样的东西。比如说我们有一个男同事，他很喜欢在公司的微信群里面说黄色笑话，其实这个东西可能是不允许的，当然后面变成了一种默认这就是他的喜好，大家是成年人都可以接受，他也不是内心很坏的人大家可以接受。但是为什么很多初创型企业里面，老板老是在骂员工呢？其实员工是你自己的影子你骂他你就长那样。你在外面跟别人说你的员工怎么样，其实你就这个样你的员工就长这个样，都一样的。所以说尊重、认可。
最后一点就是一个愿望。愿望其实更加是一种预期，就是说我的心里预期，我作为一个员工加入到公司心里预期是怎么样的，我是想在这个公司做到什么样的职位，在这个行业里面去到什么样的城市、收入是怎么样的变化，说大一点就是事业规划，说小一点就是这个月赚多少钱下一个月做的怎么样，每个人都有他的预期，所以说是否你公司的发展和企业文化所有东西都跟他的预期是否匹配，不匹配其实他走是必然的，你跟他达成一致然后你还不给他尊重，如果说在你公司里面是处于比较高层次位置的话出去第一时间就是报复你，所以说很多团队一段时间又谈这个事情，包括哪个员工跑了经理跟我对着干，哪个经理跑了去我竞争对手那里了，经常会有这种事情发生，特别是在珠三角。如果你不懂员工的管理很容易导致员工大量的辞职。
最简单的人才选用方法
《undercover Boss》（推荐7-11 那期）
基层：乐观，担当，工作中找乐趣，能成为教练，放松（基层可以成长为中层）
中层（接班人梯队）：换位思考，不计较
高层：极强的生存能力，感恩
如果说从我们在人才选用的角度来说，其实有一个剧大家可以看一下，这个剧中文叫做《卧底老板》是美国一个剧的英文叫做《Undercover Boss》，你可以搜7-11他们在美国，就是他老总怎么样去变成卧底去他自己的企业里面做调研然后找出他想要的员工出来。
第一个我们说基层，我们不会想说这个基层员工来让他干两三个月然后就跑了，我们都不希望这种东西，我们希望基层员工能来能在公司里面成长能上去，我们希望一张白纸交到你手上你作为公司的管理层和老板能把这个写得好一点，如果说他在30岁之前进入到你的公司你没把这些东西帮他描绘好一点，他后面走的都是歪路。我们的责任是很重的，每年这么多在学校毕业的学生没有经过商科的教育，就大学三四年学了一门外语我的外语好像还不错，学了一点点跟人打交道的能力，每个人进到我们的公司里面我们是非常有责任把这个人教好的。
基层的员工乐观有担当，工作中能找到乐趣、能成为教练，而且他在做这个东西的时候是非常享受的、非常轻松的。我们就是要把这种人培养成基层，这种基层才能往上去。
中层很简单，在这些公司里面主管级以上的都叫中层。我们会看两个东西，第一个换位思考是同理心。第二个是不计较，为什么说中层要提这两个概念呢？当然你的中必须要有担当、工作中找乐趣，就是中层没有在他的想法萌芽的时候知道这一点，他没有换位思考他没有知道这一点他也不去处理，这种东西就是慢慢变大到后面无法收拾的。
高层肯定是公司里面最核心、最重要的部分，可以说这个公司能在逆境的时候熬多久、能在顺境的时候走多快基本上都是跟你的高层挂钩的。高层很容易知道他处在的位置前后有什么问题，然后以他的能力怎么去解决这个问题。
常见的电商团队模式的几个阶段
单打独斗期（个体户）
拉帮结派期（组织化）
规章制度期（企业化）
文化发展期（合伙化）
各个阶段不是独立存在，而是迭代升级。
个体户阶段的利与弊
利：决策时间短，执行力高，反应时间短
弊：受限于决策者的能力，缺乏长远规划
组织化的利与弊
利：人员稳定性高，执行力强，容易管理
弊：容易形成帮派文化，文化层次等较低造成业务不能快速提升
企业化的利与弊
利：完善的规章制度提供公平的环境,流利化管理强
弊：规章制度的完善过程破坏原有的利益群体，造成人员流动
合伙人制度
9-10-11理论
法律支撑，制度支持
收益预期
是否要接入资本
观众互动提问环节
1．观众：我想了解一下，您公司KPI管理的情况。
Fifteen：我是最不赞成KPI的那个人，所以说第一个我不懂KPI，第二个我觉得电商完全是新事物。虽然说它可能也是会跟很多传统商业也是差不多，但是不一定是一个新事物，很多时候我觉得KPI也好、非KPI也好，企业文化谈到深入细化的管理各有各的模式，不一定说一定要KPI才能把事情做起来，每个人也会有自己不同的看法。从我的角度来说我比较抗拒KPI，但是公司同事在推这个东西，推类似KPI的东西，里面会有项目各方面的考量。我会更加关注对过程和流程的考核，流程是占据了60%的考核分数，业绩占据了30%多，还有人情打分占据了10%。我是比较抗拒KPI的，我们游戏总监在推的时候我不太愿意公司我都不管了就你来管，所以说现在我在公司里面已经没有具体职务了只是挂一个总经理名头，没有太多的事情，没有参与整个团队实质的管理，更多是在公司管理这一块。还是各有各的看法，不能笼统去说好与不好，看你团队吧。如果说你真的是有几百号团队KPI是一定要推的，如果是做精品化团队推KPI浪费的时间还不如拿来做更多的利润。
2.观众：我们公司现在有8个员工，现在处于你刚才介绍的组织和企业过渡阶段。现在存在一个现象跟您刚才说的一样，就是存在业务在缓慢的发展没有办法进一步发展的情况，我就想通过一些净化对员工激励他使工作效率包括主动性提升，我能想到就是通过一些待遇激励他，但是具体用运营方面的薪酬像在我这个阶段，我可以有什么好的方法吗？
Fifteen：我们也遇到过，但是最简单的事是你自己的产品是否有市场容量。你真的是去亚马逊上面拿一块砖头卖给一万块钱你的同事也卖不掉，所以你的产品做一个审视是否有市场容量。第二个再回到团队结构这一块，你的团队人的潜力是否发挥了，简单的薪酬这一块往往并不一定是好事。你在这个阶段把薪酬拉上去了，我不知道他们是不是你的股东或者只是简单员工，如果是这个阶段把成本拉上去后面想降是非常难的，这个阶段第一个是审视你的产品是否OK，第二个是审视你的团队是否合理，你团队人员结构是否合理，运营、产品开发和方向是否合理，可能会有比较多的参考因素，我一时间也说不过来。
3.观众：产品这方面相对有优势一点，因为实体一直做到现在，在产品方面有一些相对的优势。我想说薪资方面，原来就是自己拍脑袋想的简单提成加上基本工资，但是我想能不能更精确化或者更精细制定一些更合理的薪资。
Fifteen：如果说你产品过关，其实很简单就是你的薪酬设计阶梯，你达到我的目标设计一个阶梯。第二个是每一年还没进入新一年的时候，比如说2017年在2016年做整年的规划，做完规划之后分解，每个执行人他们分摊到多少任务这就出来了。他做不到这一点，比如说我们有一个很简单的概念就是说你要求你的同事100米要跑12秒，我们知道是比较难的，但是如果说你没要求他搞12秒他可能跑15秒、17秒，你要求了他就跑14秒，你要求了这个东西有目标和规划给他，他其实是会往目标上面靠的，但是没有这个东西就是托，所以说先做规划吧，每年的销售计划一定要做。我们现在是做到了2020年，把后面的发展计划全部都做好了，每年按照这个节奏来走。
4.观众：我问一下，如果我们现在有十几个人的团队这个布局结构应该怎么做？或者说我哪些部门是必须要的，哪些人是可以要可以不要的？怎么规划好？
Fifteen：首先有几个部门，运营、财务、采购和仓储肯定是不能丢的。其实你唯一考虑的就是要不要设一个人事部门，是否说财务部门可有可无现在可能都做这两个部门，其实这两个部门从一开始必须要有而且后面要加强。我们先说人事部门，把公司比喻成一个水池的时候有水进来跟水出去，进水跟出水这里其实都是人力资源监控的，人力资源能力的强弱对这个人的判断决定你进来的时候是活水还是死水，你进来是好东西还是坏东西，所以人力资源的东西是不能丢的。第二个是财务，我们说公司赚不赚钱你自己知道，值不值钱包括财务报表显示的。
5.观众：我们如何控制库存在安全的系数之内？
Fifteen：其实库存控制这个东西，特别是在做亚马逊的时候其实是非常难的。eBay的库存是比较好去做预测，但是亚马逊里面存在太多变量，比如说你参加了促销、促卖，可能一瞬间你的产品有比较大的销量。另外一种你可能今天晚上拿了两三个钟的东西明天没有了，这里面会有一个非常大的变量，亚马逊在产品排名上面对销量的影响太大了所以一直会存在变量，除非说你是有能力、有技术控制你的排名，可能觉得销量会很高。如果说没有这块能力了，你的销量其实很多时候特别像前期是非常难做预测的，很难说某一个点库存做到安全库存，我们现在更倾向于做空运快递的产品。有一个经验大家可以参考一下，我们现在是做小批量多批次来走，但是肯定在国内的库存基本上是有的，如果说你做一个生意又想赚钱又没有库存风险那就跟传销差不多了，有一些风险还是得去冒的，风险冒成功了这个就赚钱了风险冒不成功就亏损，生意就是这样子，这是我的理解。
4.观众：特别想问一下我们公司是属于比较年轻的团队，公司大部分是90后，进来的人是做一两个月说的挺好做做就不做了，招人的时候也很有想法感觉留到公司来加入一起做，往往做了两三个月就不做了。第二个问题就是说，像您刚才说的公司大概有20多个人人数是挺多的但是效率出不来，想问一下怎么做能够把业绩提上去呢？让每个人发挥到他的作用。
Fifteen：我先回答第一个问题，90后缺的是成就感、满足感和工作里面的愉悦感。整体不能用80后的概念管理90后的员工，如果说你这样管了肯定是人员还不够。
现在电商或者说电商主力的从业人群都是90后，现在已经是95、96都有了。这种主力人群没有经历过80后经历这么动荡的阶段，他们生活都是比较好的所以没有太多的社会压力，他们更多是追求我在这个公司是否有成就感、是否比较愉快。另外他们可能还没成长到那种非常强的社会责任感或者有担当，他们走是非常正常不用担心，但是怎么避免他们走之后带来你业务的流动，可以把工作细化流程化拆分拆散，他来了就只做ABC工作，他走了你找一个人可以接上去，其实以后这种流动是很常态的。第二个是你说到效益和效率的问题永远都是很纠结的地方，这一点我觉得不单单是我们，甚至腾讯和阿里巴巴都会有这种问题，阿里巴巴有一个模式是我们可以回去参考的，以前阿里巴巴的地推模式就是说去做基层销售的地推，地推人员以前是一个厅上面好多人，有上百号人都有可能的，后面发现这种很大的团队里面最容易出现滥竽充数，一百号人真正能创造业绩的就是前面十个人，阿里巴巴把地方团队改了，基本上就是三个人为一个团队我们现在也是这样做的，整个销售团队一个领导者下面两个人，基本上是3-5个人左右很小的团队在独立运作，他们利润跟收入是直接挂钩的。其实这种情况下是很好管的，人员相对比较稳定，因为我们说一点为什么在电商里面人员流动会这么大呢？这个还真是有点不好说出口但是其实是一定要说的。我们做电商里面，我们希望把员工带到公司里面来，我想把ABCD所有的东西都教会他，我教会你某一天哪个部门出问题你就是那个补丁过去补一下，往往是你把一个人能力训练太强了这个人未必跟你价值观一致的情况下，下一个具体的想法就是说你把他的价值培养太快公司的发展跟不上他发展的脚步，他就走了去找另外一个公司，所以说你把你的业务拆分了之后一个主管管这个厅的两个上架，一个做客服的，这样管了之后每个人懂的东西就是那么一块，比如说他们可能不懂物流、不懂产品上架、不懂客服了，他没有懂那么多的时候第一个就是团队收入，第二个是他们的收入跟他们的业绩挂钩很强的时候，他们就一定要这样去做。以前一个大的队伍下来，包括亚马逊团队一个领导下面有四五个人，真的只有前面几个人是做业绩的后面是打酱油的，你炒他也不是，留着他你心里边也很不爽，每个月拿四五千没有创造一点效益是属于两难角度，但是你变成一个很小的队伍之后就很简单了，所有东西跟他们产生利润直接挂钩的时候不挣钱的人就会去想，这是我的想法。
5.观众：我的问题就是说，在带新人这块希望您能给一点建议。比如说我招进来的都是一些应届毕业生，怎么样让他们快速能够适应工作流程或者说管理运营账号这方面。
Fifteen：其实刚才我也说到一个新人进来我们要做的东西，其实我们做企业也好或者说做管理者也好，我们真的是要有一种社会责任。因为一张白纸交给你，特别是应届毕业生一张白纸交给你，如果说你真的没把他带好后面一定是走歪门邪道的。你的企业文化、价值观是否是正确，还有你对这个人的培养是带着负责任的态度。第二个是这个人怎么样快速适应工作的东西，刚才我回答这个姑娘问题如果想把ABCDE所有东西都教给他学习周期至少是半年，你从做产品上架到客服到服务到所有的东西没半年是做不到的，但是你有没有这么长的时间，这个人值不值得你花半年培养呢？这是我们要考虑的，现在像广东大型公司通过他们的系统把整个业务拆分很细的一块，比如说你的英语能力还算不错就全部做翻译这一块，你就只做翻译这一块，除了翻译这一块会的其他都不会你进来就做这一块，这一块业务ABC这三个点你把握住了就都可以做了，没必要把所有都告诉他，你把你业务拆分了之后变成一小块的时候人去学也快，然后流动毒液大，整个交接流程化了之后也变得简单了。
我们整个项目架构是用元件来做的，比如说商品组里面产品开发、写产品包括运营组里面，运营组里面有客服、上架、管理、CBC的，然后到你的物流、仓储，所有东西一小块一小块其实就是连接，可能本身这个东西是100米长跑完100米是很难，把它分成100份每一份里面添加人进去其实很简单，一个萝卜一个坑，这个相对简单一点。但是你在切你的业务，切到你的点上面这个切是每个公司很不同的，每个公司都有不同基因在切业务点的时候长度都有不同。
6.观众：关于团队的问题我想跟您请教一下，我的公司也是做了大概四五年了，我现在所有部门经理都是我从大学生招进来的时候一张白纸培养起来的，现在我的业务要发展的话，我感觉人力资源不够到位就是项目经理不够用，想招人很容易，但是一个人能有组织力这样比较难。我要从头培养又需要几年的时间太长了，我在想招的话一方面因为我在北京，北京这方面人才相对比较少一些，如果招经理层的人直接进来当经理那我公司企业的文化也好、磨合度也好会不会没有那么强？这块我遇到一个发展上的困境，不知道你有什么合适经验可以分享。
Fifteen：你这个问题所有人都会遇到，最简单你在做基础组织架构的时候没有把人才梯队做好。我们也遇到过这种问题，我们现在也是中层这一块成长速度跟不上公司成长速度，我们其实也是非常缺的，这一点真的是跟我们在做这个东西的时候，我们没有想得很清楚发展的节奏，但是有一个经验可以采取一下，现在我们在测试一个新的东西。比如说小语种市场，你在哪个地方招小语种都是非常难的，广东这么多高校招小语种是非常难的，不是说你出不了这个价钱，出这个价钱都没有人做，很少有人接触这一块，IBM很多人都只在自己家里上班，然后他们每天只要登陆他们的操作系统，任务会自动派送到你这里来你在规定时间内完成，我们现在在模拟这样一个东西，我们在马来西亚、德国甚至欧洲这些小语种国家用这些东西做新的，以后我们不会再有小语种的员工了，我们只会有一个类似这样的系统，它会把任务下派给国外招聘的同事，这是一个经验吧。你说中层相互管理这一块其实真的是每个公司都缺的，真的是缺的。你也说你去找一个公司四千人，他不缺有能力的人吗？都缺的，这一点只能说慢慢培养。我们还是需要一点时间，不用太急了。
7.观众：您的意思是不是主要的部门经理还得我自己来培养，从外面想招一个人进来直接到项目经理还是比较困难的？
Fifteen：我会有两块。第一块就是说在外面，比如说我为什么要在外面做项目？我身边是有很多有能力的人他在他原来的行业里面遇到瓶颈了，比如说我们一个团队的运营总监之前是在中央电视台里面做栏目，他想回来创业的时候发现跟他以前的行业不一样了，他有这块能力。如果说你来我公司上班我给你一万块钱一个月，他说我才不干这个事情，但是说我们去创立一个新的公司我们做一个改变世界的事情，他觉得可以，这是我的目标和需求。我用这个小项目把我身边比较有能力的人套到那边去，比如说上个月我把我前公司另外一个同事拉进来了，她非常有能力以前在我们公司一个月巅峰可以做100多万的业绩，而且还是美金，但是她从公司辞职回去生小孩之后荒废了好多年，这么有能力的人做淘宝卖几件海淘的货，那不是浪费人才吗？所以说我把她拉过来了按照合伙人制度设定了模式这个项目就成了，公司内部我觉得很多时候是受限于很多情况，有些时候叹气也是正常的，你会有参差不齐的员工，可能每一个阶段都想把员工做一个迭代，这个阶段招到有能力的那是最好的，真的是没有的话自己上然后让他们去成长。还是比较困难的，都有难处。
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