【总裁力荐】中层管理者三部曲之：最终篇！

上篇文章中，“ALu跨境”已经和大家聊过了中层管理者，管理核心的第二个问题【管理的对象是谁且怎样管理？】。今天，我们来聊聊中层管理者三部曲的最后一个问题：向下/向上/平行/外部合作伙伴的管理。

管理下属及向下管理，一方面其实就是自我管理的范畴中的一块（自己也是下属的一员），起到好的带头作用了下属自然好管，另外就是直接的对下属管理的部分，分为三个部分的管理：计划性管理、主动性管理、氛围管理。

计划性管理，这里的计划性管理与上面说道的计划性能力相关，但不完全一样。因为上面是对自身进行管理，而对下属团队管理来说，一方面需要根据下属人员的工作饱和程度合理的安排给下属相应的工作，让所有下属工作人员的工作都能均等饱和，另一方面下属团队也一并需要按照工作计划表格进行工作安排和推进，并需要管理者按照下属汇报的工作计划表格里的时间和内容，对下属团队的工作进行监督和检查，并实时给予指导和奖惩，确保每个人都能按照计划时间表中的进度进行作业以保证整个部门工作的效率及完成进度。而除了计划表格的监督检查，每周的周会，每月的月会在计划性管理中也尤为重要，一方面可以阶段性监控团队每个成员的工作进度和效率，另一方面也可以在会上让每个人都知道同部门同事的工作进度和效率，一方面让每个人互相更了解，另一方面互相竞争比拼以让工作可以在自我竞争推动中完成的更好。

主动性管理是指让团队成员可以主动的完成“所谓的份内的任务”的同时还可以主动承担更多的任务。而要使团队成员可以达到这个状态，需要完成两个点：绩效考核+氛围管理（这里根据需要把氛围管理结合起来说）。说道绩效考核可能有很多小伙伴会反感，但绩效考核的目的绝不是扣钱，绩效考核的真正目的一方面是为了让被考核者非常清晰的知道为了哪个目标而努力（考核的点与目标值），另一方面是为了刺激被考核者努力工作让其很清晰的知道多劳者多得甚至可以算出可以得到多少回报。以绩效考核来驱动工作的好处是能在保证人员工作方向是正确的同时也会为了完成目标得到回报冲破困难积极工作。

那是不是只要绩效考核方案做的好，人员就会一直主动工作了呢？也不是，绩效考核是保证了这个框架方向的正确性，已经有了很好的基因，而怎么将这基因放大，则需要氛围管理协助。

氛围管理是指让团队成员可以在一个积极向上的高效氛围中工作，继而受此氛围影响工作效率提高，反向又影响大的工作氛围高效，形成正向循环。而积极的工作氛围的塑造在管理中是至关重要的，因为对于员工来说，是否能在一家公司稳定发展取决于四点：待遇、能力提升、工作氛围、对公司未来的认可。

工作氛围虽然只作为这其中的一点，但其实是贯穿其它三点的，如果没有积极向上的工作氛围，则其它三点均不可能好，所以工作氛围在一个团队发展效率上起到了核心作用。而探究怎么提升工作氛围这个问题，不如来先弄清楚员工究竟希望在想要的工作氛围中得到什么，或者积极的工作氛围可以为员工带来什么。

一般来说，积极的工作氛围可以为员工带来的有：轻松的工作心情，向上的工作态度，很高的学习欲望使学习能力可以不断提升，良好的沟通氛围可以满足与工作相关或不相关的沟通的需求，最终自己的工作和团队的工作有好的结果之后的荣誉感与欣喜。知道了积极的工作氛围可以为员工带来什么之后，对应的自然也就衍生出了需要做的动作。例如在绩效考核方案中将个人与集体的利益绑定形成强关联来提升集体荣誉感，例如定期举行学习会（部门负责人培训团队人员或强制要求团队人员轮流给整个部门培训），例如定期举行跨组别/跨部门/跨公司的交流会等等，方法很多，目的只有一个，想尽办法提升团队的工作氛围来提升团队凝聚力和工作效率。

向下管理最重要的就是做好这三点。下面来聊聊对公司领导/其它部门同事的管理，即向上管理/平行管理。

有的小伙伴可能又会吐槽，我还能对公司领导或者其它部门的同事管理？开玩笑吧？这里我再强调下，管理是对资源进行管理，你的领导和同事也是资源的一种，当然可以管理。

领导是你的指导资源和人脉资源，可以帮助你解决在你的层面和格局上解决不了的事儿。

同事是你的协助资源，你必须要通过与相关同事的直接协助才能完成大部分事情。

而对于领导和同事的管理当然跟对下属的管理是有区别的，其主要体现亦也是在工作计划记录表里。表里的协助人员名单里，当然也可以是领导和同事，而这里的管理，即就是对完成此事项相关需要协助的人员的沟通及时间节点管理，即告知需要协助完成工作的相关人员阐述做这件事的原因及重要性，需要做哪些事情协助你完成这件事，和需要在什么时间点完成这项协助工作。这样一方面可以让协助你的人员可以很清楚的知道为什么这么干，要干什么，要在什么时间点干完成，另外也其实是在帮助协助人员梳理自己的工作，全公司大家都按照这个思路去做，整个公司的工作也就是这么一环套一环串起来并且协助完成的。需要注意的是向上管理/平行管理需要定期去跟进相关协助人的工作进度，否则如果因为协助人的疏忽而导致最终工作没完成，你作为工作主导者（或者可以称为小项目负责人）是要承担全部责任的。

说完了向上管理/平行管理，其实外部合作伙伴的管理也是差不多的概念。对外部合同伙伴的协同性管理来说，可以把外部合作伙伴看成是同事的一种，区别的外部合作伙伴所思考的利益点与和本公司同事合作所考虑的利益点不一样。但同样是需要进行。

计划表对接的管理的，让外部的合作伙伴可以知道我们要干什么，他们需要怎么协助我们，协助工作需要完成的时间是什么。但一方面因为利益点不同，另一方面因为不在一个物理区域工作是有沟通成本的，所以其实对外部合作伙伴的工作进度和工作完成情况需要特别注意，需要更高频次的关注协助工作的进度和工作内容本身是否匹配，否则不论是因为被合作伙伴另外的合作方的工作安排插入而影响了我们的进度，还是因为合作方对我们需要协助的事儿本身的理解错误导致协助工作内容错误，都会导致最终工作结果没有完成好，甚至影响之后的双方合作。

说道这里，已经介绍完了上面提到的四个管理对象及管理内容，其实对这四个管理对象的管理，也是体现了我们需要对哪些人负责。在家我们要对父母妻儿负责，在公司作为管理人员，我们一方面是要对自己干的这份事业负责让自己可以实现自己的目标，另外也是要对自己团队的下属负责可以让小伙伴能都能待遇越来越好能力越来越高，也要对公司（领导和同事）负责尽自己的努力让公司可以高速发展以让整个公司的所有人都可以稳定向前，也要对外部合作伙伴负责，既然已经代表公司与外部合作伙伴合作了就得让事情可以做到做好，让公司的信誉和自己的信誉价值都能越来越高。

以上已经把管理的大部分理念都与大家分享完了，最后我再与大家分享几点管理心得和要求：

1.   要识人用人：不同的人有不同的性格，不同的性格代表了管理的刺激点也不一样，有些小伙伴可能对奖金更敏感，有些小伙伴可能对升值机会更敏感，有些小伙伴可能对工作中的自由充分发挥更敏感，要根据团队中不同小伙伴的个性制定不同的管理方案，切不可一刀切，一刀切的管理就是没有管理。另外也是因为个性不同，有些小伙伴适合做业务骨干干业务干的特别棒，有些小伙伴适合干管理骨干管理觉悟特别高，作为团队管理者要明确知道小伙伴的能力倾向做正确引导，切不可错误引导比如让业务骨干人员去做管理，看似我给你升值机会，但其实是害了他最终的结果就是工作不适合离职结束与公司的合作。当然如果遇到有管理潜力的小伙伴在未提升职位之前就要有刻意培养的意识多给一些机会以提升其管理能力，最后的提升也就变成了能力匹配之下顺理成章的事情。

2.    把玻璃心扔掉换一个钢的回来。不仅仅是对你们下面的小伙伴，甚至在座有部分管理人员的心理承压能力也不够强，这是最要不得的，一个玻璃心的人不仅做不了管理者，甚至连基层员工也做不好。所以请在座的小伙伴谨记，也传达给下面的小伙伴，请把你的玻璃心扔掉换一个钢的回来，否则你不论是在哪家公司都是抗不下去的。

3.    雷霆手段，菩萨心肠，这是一句老话，意思就如字面意思，但我还是要翻译下这里的逻辑解释：做事雷霆手段，方显菩萨心肠。再解释下就是，你如果管理起来拖泥带水很柔，其实是在害你的团队成员，只有用雷霆手段强逼着团队小伙伴们成长，才是从心底里希望团队成员能成长，则你就可以称之为是一个菩萨心肠的管理者。

4.    以后请各位自己深入理解并也向自己团队传达一个理念，在公司没有工作“完成”这个概念，只有工作”完成好”这个概念，工作完成只工作做完了就可以了，最终的结果好坏不太去考虑。而工作完成好需要大家及各自团队的小伙伴不仅要完成工作，且要让完成的结果好，或协助工作使主导工作的结果也好，这就需要不仅有努力干活的意识，还需要多动脑筋努力干活，多思考怎么才能干的好，怎么才能让公司希望达到的结果是好的。

5.    公司在确定工作时间点的时候没有“尽快”或者“大概”的概念，不论是对自己的工作安排还是协助工作的安排，只有明确到具体到天的工作时间节点概念，大家长此以往在计划性上会更能有把握，让公司可以在计划也就是在我们所有人的掌控之内顺利发展而不是走到哪儿算哪儿。

今天的文章就到这里，此次和大家分享的【中层管理三部曲】希望给各位小伙伴带来一些帮助和启发。言归正传，下篇文章我将就“跨境电商商品及补货逻辑”这个话题给各位做分享，请小伙伴们继续支持A-Lu跨境。（来源：A-Lu跨境）

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