东南亚电商：中国企业价格战的新战场

写这篇文章的原因是，在2015年不到400亿人民币的东南亚电商市场在接下来几年将突破10000亿人民币规模，越来越多还没入场的企业家朋友们找我来了解东南亚电商市场的相关情况。于是我花了些时间将我过去分享的一些内容整理成此文。

首先分享一个最直接的感受，当我跟这些局外的企业家朋友们聊到这一块市场时，往往几句话下来，大家就都能看到这一个市场机会。无论是从地缘政治、制造业的迁移、人口的密度和互联网基础设施的发展来看潜力都非常大，大家贴切的形容为“十年前的中国”。

遗憾的是当他们今天再次站在时代的风口上，能看懂了这门生意了，但还是不知道自己该如何进场。

我这个品类在东南亚市场体量有多大？东南亚毛利这么低能不能赚钱？要怎么跟当地卖家竞争？如何抓住这个风口？

接下来我将用5000字长文尝试解答这些问题

首先说明一下我的情况。我进入跨境电商这个领域比较晚，所以选择了当时进入门槛最低，运营难度最小的东南亚市场。刚好完整地经历了东南亚电商从冷门变成热门，见证了shopee三年时间做到103亿美金的整个过程。

下面我将总结过往三年在这个市场里的血与泪，以及当卖家、当官方讲师、当服务商的经验，结合我们接触的比较多的真实消费者以及平台的视角为大家剖析东南亚电商发展的背景、接下来的演变趋势、以及当前头部卖家的运作逻辑，希望能够帮助大家对东南亚市场有更清晰的认知，从中寻找到自己在东南亚真正的机会。

一、为什么这么多卖家在打价格战？

这得从2012年Amazon开放对中国卖家的入驻说起。Amazon的开放帮中国企业家掀开了跨境电商的神秘面纱，今天我们去搜索引擎上搜索“Amazon”这个词能得到3590万条结果，在Amazon各个国家站点的top 10000卖家中，中国卖家平均占比42%。

亚马逊是跨境电商平台当中绝对的龙头，最受制造业工厂的青睐。

因为在这个阶段，很多企业的跨境电商业务往往只是公司的“销售渠道”之一，亚马逊是主流市场的主流平台，它打通了直达欧美消费者的通道，中国企业可以通过劳动力成本的优势，简单粗暴地赚到出海的第一桶金。

非常多的企业通过第一阶段的“跨境电商”获得巨大的销售成功，年销千万美金的一抓一大把。

最经典的一个词叫做 “1+1”：义乌1块钱成本的小东西，挂在亚马逊上，售价变成1美元，再加1美元的物流成本。在早期一个这样的亚马逊店铺，订单数都是以千为单位。

在这样的背景下，塑造了今天跨境圈内的主流思想，即“卖货为王”。

当“卖货”的主流思想，遇到的正处于流量红利期的东南亚市场，就必然会爆发最激烈的价格战。

在东南亚市场，对于所有卖家来说最直观的感受是：只要价格越低，销量就一定会越高

这种诱惑实在是无法抵抗。

当然这其中也有平台推波助澜的原因：以shopee为例，2019年的跨境卖家招商数是10800家，2020年计划11800家，2020的核心策略是：低价。

来源于App annie的数据

二、参加价格战的卖家实况

某卖家后台订单截图（1马币≈1.7人民币）

某shopee中小卖家交流群

我看到很多卖家在这个市场当中发育非常非常快，短短几个月时间做到日出千单，但真实入账的资金却可能不够养活目前的运营团队。

一边窃喜：“自己已经成功进入了东南亚市场”；

一边焦虑:“再熬一熬，再熬一熬应该就能赚钱了”。

确实，无论怎么看都觉得这件事还不错：国内和欧美市场龙头太强，并且门槛较高，现在能够通过较低的成本，快速在新的市场里面占领一部分领土。

我跟这些卖家交流，他们告诉我：

“大家都在亏，我们不亏没流量啊”

“肯定有人是赚钱的，我们先亏起来，应该也能赚钱”

“国内市场我们没实力打价格战，但是东南亚我们可以打”

“现在还亏得起，就怕以后没机会亏”

“现在打价格战，多占些坑”

所有人都在打价格战占坑，但没有人知道什么时候是个头。

三、该不该打价格战占坑？

前车之鉴后车之师，当年的宝洁也临过同样的情况。

在1994年的时候，卫生巾在中国是奢侈品。宝洁的卫生巾定价是一片1块钱，而当时中国人的平均月薪也就100元。

中国人想自己搞一条生产线，生产卫生巾。而当时日本的一条护翼卫生巾生产线，合人民币要1000万。这个门槛实在太高。

于是当年的刘崇九带着几个工科生就自己动手设计组装生产线。他们用了2年时间，在1997年做出了中国第一条卫生巾生产线，然后他们一边自己生产卫生巾，一边把生产线卖给其他企业，很快就在2000年销售额过亿。

但接着，到2000年，中国福建晋江一个地方，你猜有多少条卫生巾生产线？

2000条。

这离中国有第一条自己的生产线，不过3年时间，平均一天一条生产线。

于是中国卫生巾这个市场就真正爆了，一瞬间中国有了超过2000个卫生巾的品牌。然后，供应链饱和了。品类从新品类迅速变成过度竞争的品类，市场陷入无止境的低价竞争中。

我们都知道当年外卖市场的千团大战，却很少有人知道其实早在2000年就有过“千垫大战”，到了2010年，中国卫生巾市场只剩下20个品牌幸存者。

今天我们站在历史的关口上往回看，宝洁当年面对中国市场有非常大的成本优势，宝洁完全可以通过降价迅速占领当时的中国市场，在短期的内赚到更多的钱。但是他们没有这么做。

因为宝洁知道低价占坑在中国市场没有意义。

中国的制造业水平一定会快速提升，制造成本会大幅下降。

他们选择了品牌战略。今天的中国市场，95%以上的家庭至少用一样宝洁的产品，85%以上的家庭用两样以上宝洁的产品。

低价占坑在东南亚电商市场同样没有太大意义。

可以预见的是在接下来的几年，东南亚地区的制造业水平会快速提升，“中国生产+跨境费用”和“东南亚本土生产”之间的天平会快速倾斜。

再想一想今天我们在天猫国际、网易考拉等平台上会购买哪些海外的产品？难道是因为价格低吗？

不，我们看重的是品牌。

低价占坑的财务模型不适用于东南亚市场，我们应当将东南亚市场视为：品牌出海的练兵地

四、做品牌的本质是什么？

流量转化是一切经营活动最基本的原理，总是先有流量来，然后才转换为销售。

但是流量从哪里来？三个方式：

1.从渠道来 2.从广告来 3.从品牌来。

什么叫从渠道来呢？比如说你在大街上开了一个商铺，你交的租金买的是什么呢？买的就是，每天从这条街经过的人的流量。

从广告来的流量，就是你通过广告的投资让顾客知道你，或者有了购买的兴趣，他购买你的产品。

从品牌来是什么意思？就是消费者认你的品牌直接来找你。认你的品牌直接来找你的时候，你的流量成本是多少呢？你的流量成本就是零。

你看，这就是为什么每一家制造业工厂都想做品牌的原因。因为当我们逐渐变成品牌时，我们的流量成本呈下降趋势。

说到这里我们回看“卖货”逻辑到底不好在哪里呢？

一旦占坑策略失效，以“卖货”为目的运营模式，流量成本呈上升趋势。

今天我们去做低价、去做秒杀、去做CPC广告（Cost Per Click/点击收费），本质上都是在从渠道买流量。流量成本会越来愈高，最终会发展到你赚不到钱。

当我们畏惧做品牌这件事时，我们才会无助的加入价格战，亏本占坑

当我们弄懂了这一点，就不会盲目地唯“坑”是道。

只要你走在一条流量成本呈下降趋势的路上，避免自己的流量越来越贵，你就是在做品牌。

五、怎么去东南亚做品牌

1、先弄清自己要什么样的流量。互联网发展的红利降低了企业海外运营的成本。现在企业去运营本地化品牌的第一步，应该是是借助电商平台触达到当地最真实的消费者。这样做能够迅速反映企业本身的产品在这个市场的接受度。这是企业出海成本最低，效率最高，得到反馈最真实的方式。我们今天不必像欧美当年那样，在一开始产品还没有经过市场的验证的情况下，就大量投入线下门店、传媒广告。互联网的发展让品牌出海的成本变得更低，也使得企业做品牌的门槛变得更低。

简单来说就是，充分利用基础设施小步快跑，快速迭代。

2、选择流量成本最低的赛道。跨国企业的核心是如何在相对应的市场进行本地化的运作。很多企业在国内有优秀的产品质量保证和良好的口碑，却在走出国门的那一刻遭遇到了水土不服。其主要原因在于盲目进入市场，没有正确调和中外审美、直面文化差异，一味生搬硬套突入市场最终导致了失败。他们相信在一个国家畅销的产品也能轻易的在其它国家取得成功。但事实上，产品、服务和品牌沟通战略在每个新市场都需要作出相应调整。

简单来说就是，本土化程度越高，流量成本越低。

3、让流量记住你。中国的发展速度太快了，以至于绝大部分企业都没有意识到官网的重要性。对海外消费者来说，他们非常注重一个品牌的形象。全球除了中国大陆以外，90%的搜索流量都在google上，海外的消费者想要买一件东西都会先去google上搜索，而不是像国内的消费者直接进入电商平台搜索。我们也接触到很多海外的互联网基建公司，通过他们建立专业的外文官网成本非常低，合人民币只要2000。

简单来说就是，多投资自己品牌，少投资流量。

4、把流量圈起来。 中国电商企业只有前5%是真正赚钱的，不赚钱有很多原因，其中最重要的原因是没有自己的私域流量。所以中国企业在品牌出海时必须打造自己的流量池，有意识地运营自己的粉丝社群，或是独立站。海外粉丝社群运营主要是通过Facebook、what app、ins等社交平台。同时得益于支付、物流等基础设施的完善，一个能全套解决跨境收款和物流的问题的独立站在今天的成本也只要6000人民币。

简单来说就是，流量进来后想办法把它留下。

其实每个品类都有不同的营销方案，但我们如果要做品牌就得紧紧围绕“想得起”和“买得到”

“想得起”就是如何在消费者存在某种需求的时候想得起你，买的到就是在想到你之后怎么能购买到你的产品。各种新媒体都是非常好的广告渠道，尤其是tiktok出海的成功，在未来一定会帮助到一大批中国的实体企业走出去。

六、一切都该围绕长期价值展开

Amazon创始人贝索斯，他从1997年开始每年都会写一封致股东的信，在1997年贝索斯非常骄傲地写道：亚马逊在1997年通过了许多里程碑：到年底，我们为超过150万客户提供服务，收入增长了838％，达到了1.4亿美元。

20年前贝索斯的亚马逊，年用户150万，一个微信小程序可能都比它的用户数多。年营业额10亿人民币，搁在今天，就是一个淘宝大店的水平。

那个时候的贝索斯要是和今天的大网红，什么散打哥、李佳琦比营业额，那是没法比了。

但是那一年，贝索斯写道：“It’s all about long term”。可以翻译为，一切都将围绕长期价值展开。

亚马逊上市的第4年，贝索斯在信里写，这一年，我们在150个国家开展了业务。但是当时它的营业额为人民币40亿的公司，在咱们中国，这种规模的公司一大堆。

而大部分企业，热门的是做下沉市场，在自己的国家里，3线城市做点销售业务，就觉得是了不起的新战略，到处发新闻稿。大部分的企业，都被束缚在自己的天花板里，继续做自己有限经验的囚徒。

起点也许大家都一样，但是人和人的战略愿景不一样，战略耐心不一样。

我坚信未来十年是中国品牌出海的黄金十年，会有越来越多优秀的中国品牌走向世界，革新海外消费者对于中国品牌的印象。大部分的企业都在单打独斗，希望有更多志同道合的人加入我们，一起拓展海外市场。

如果你想了解更多东南亚市场的情况，欢迎加入我们的资源对接群。我会在群里持续分享一些东南亚市场的新动向，帮你对接一些资源。期待我们碰撞出更多的火花。（来源：文达说）

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