大佬观点：中国品牌出海美国的新路径

本文经授权转载自：品牌出海BrandGlobal

作者：BrandGlobal

2020年以来，美国线上消费者持续增加，更多美国人养成了网购的习惯，然而，频繁的经济震荡对消费者的购买决策路径和消费心理还是产生了一定的影响。国内品牌进军美国市场时，该如何发挥优势，以提升品牌在当地市场的认可和喜爱度？

云鲸智能全球市场和战略负责人陈伟嘉、德兰明海常务副总兼CEO雷健华和小牛电动CEO李彦分享了他们在出海美国时遇到的难题，并给出了可行性建议。【点此进入跨境名人堂，了解更多老板创业背后的故事】

问：当初出于什么考虑决定出海？品牌最初如何在美国市场试水？最近几年美国市场上的宏观环境变化，是否对海外业务造成影响？

陈伟嘉：在第一款产品上市之前，云鲸已经面向全球做了众筹，所以当我们在2022年上半年正式出海时，发现在海外已经积累了很多种子用户，特别是有社群的用户会发来邮件，报名做版主，这让我们感到非常惊喜。

但是从出海的整体节奏上来看，云鲸在2022年更多是在打基础。

云鲸在海外推出的扫地机器人，客单价在1000美金以上，且用户定位偏向于高端消费人群，所以我们对用户很重视，这种重视体现在两方面，一是整个购买旅程，二是用户体验。基于此，云鲸在2022年花了很长时间去提高海外的履约服务体系。

由于云鲸也一直致力于通过产品创新和体验突破为每一个家庭带来自由美好的智能生活，所以在2022年，我们还有一个重要的历史使命，就是了解海外一线市场的用户。我们认为这是一个必然的过程。

云鲸的做法是先拿一款符合中国市场需求的产品在全球市场试水，之后不出意外地拿到了很多一手的用户反馈。对此，云鲸在2023年又投入很多时间和精力针对海外市场本土用户的需求做定制化产品。

另外，智能化在海外是一个很重要的趋势，不过扫地机器人行业在全球的渗透率依然较低，发达国家大概有十几个点的渗透率，中国可能不到10%，这是一个处于早期而且很有潜力的市场，这个市场在2019—2021年处于高速增长期，但是很不幸的是我们错过了，最大的原因是云鲸并不倾向于做短平快的事，而是更想做本地化的产品。

近几年，我们发现海外用户对扫地机器人这个行业的认知和需求也在发生变化。

云鲸每年花很长时间做用户研究，在这个过程中，我们发现海外用户最初对扫地机器人的认知比较单一。通常来讲，面对 售价3000—5000元人民币的扫地机器人，国内用户大概在两周之内通过七八种不同的媒介来获取非常多关于产品的信息，最终做出购买决定，而海外消费者在一周之内甚至是三四天就决定了，他们只需要对比几个品牌，甚至不知道扫地机器人还能拖地和集成，对扫地机器人行业的变革了解更少。

不过到现在，海外用户愿意在产品上花更长时间，对产品的理解也上升了一个维度。

雷健华：德兰明海从事用户侧储能产品的研发销售，出海也不算早，大概在2018年开始布局美国市场，当时在OEM和ODM这两种粗狂的经营方式下，大部分的利润基本上被渠道和品牌商占用了。

经过多年的摸索后，我们认为，出海首先要有一个属于自己的品牌，所以到2020年，我们开始深耕自己的品牌BLUETTI。但对于储能电源这样一个新兴行业，国内企业要在海外打造自己的品牌，难度可想而知。

于是，德兰明海把技术创新和对供应链的理解，放到了品牌里，并基于十年来的技术沉淀，开发出了一款在市面上基本没有竞品的产品，这款产品定义了当时行业的标杆，并在众筹时拿下了四个第一。

通过众筹得到终端消费者的认知，这也是BLUETTI品牌迈出的第一步，之后出海获得更大的利润空间后，才敢投入更多做研发。

2022年，我们又拿出了一款在储能行业可以称之为天花板的产品，这款产品众筹到了1219万美金，最终让BLUETTI真正走进了美国消费者的心里，奠定了我们在便携式储能领域前三的位置。2022年，BLUETTI在美国市场实现了超过15亿元人民币的销售额。

但是在成功走出去后德兰明海还面临着其他挑战，比如说，如何继续保持在美国市场上的优势和竞争力，特别是在中美两国经济和政治环境不稳定的情况下，德兰明海在美国面临的局面也不明朗。

随着品牌走出去，我们认为之前走的一些路子在美国可能也行不通了，所以会在国外布局制造基地，比如说东南亚，然后把研发和供应链放在国内。品牌通过持续生根，保持占有率，在技术支撑下，握住出海的这张门票。

李彦：小牛电动一直深耕两轮出行行业，最初出海时，主要把电动摩托车出口到欧洲，之后才拓展到美国，并以滑板车和Ebike这样的形态出现在市场上。

小牛电动在出海中，碰到了几个问题，一是产品怎么做才能符合当地的应用场景。因为我们发现每个国家的路况不同，法律法规也不一样，甚至是对两轮出行工具的使用习惯也不一样。

所以刚开始我们拿一款在中国销售不错的产品放到欧美去，发现并不符合当地消费者的需求。当时公司正处于出海的起步阶段，如何为每个国家做定制化的产品，实际上是很困难的，也踩了很多坑。

最终，我们为欧美市场做了一些定制化的产品，甚至是制定了特定的运营模式。比如说，我们当时看到美国的电动摩托车市场并没有那么大，但是几个城市里的共享运营比较有意思，所以当时支持了一个共享的运营商。这些模式的创新，涉及到如何让产品本身更符合当地的需求。

第二个难题就是塑造品牌，以及如何让产品在本地化这方面符合当地的价值观。

在出行领域，海外消费者对品牌的要求和理解已经升上到价值观的概念，比如说，一个消费者使用小牛的电动摩托车是想要体现环保还是就是喜欢两轮出行的自由性。所以在产品使用的价值观理念宣传中，还要针对每个国家的当地情况进行一些调整。

我们一直认为品牌不等于商标，也不等于logo，品牌力打出去的时候，消费者必须对产品有深层次的价值观认可。

尤其是在全球ESG的大环境下，两轮出行领域要符合主流的价值观，其实这也关系到组织能力的问题，如果只是单一的中国团队做品牌运营，对当地的价值观不会有深刻的理解。

举一个简单的例子，按照我们以往的思路，在海外宣传时，会选择一个很漂亮很瘦的模特，但是现在至少在美国是不行的，因为必须要符合多样性，包括种族、胖瘦等，如果只偏向一个重点，和当地的主流价值观就不一样了。

所以要把海外的团队组织搭建起来，让本地的团队有足够的决策权，才能够在市场上得到及时的反馈，团队内部做及时的调整。

问：在品牌布局和出海经验上，还有哪些可以分享或是给出建议的？

陈伟嘉：就云鲸目前的规划来说来说，把品牌搭建划分为三个阶段。

首先，品牌在某种意义上是服务于产品销售的，但是当品牌进入到不同国家时，该如何平衡产品和品牌这两个方面的重心？

云鲸在第一个阶段得到的答案是，围绕产品功能体验来塑造品牌。我们希望从产品角度引领创新的发生，来满足并且超过客户的需求，立足产品本身，建立一个功能品牌的概念。

第二个阶段，云鲸希望给消费者带来一个有体验价值的品牌，比如说，为此云鲸做了一些本地化的增值服务，不只是传统意义上的售后服务和维修，也在做其他的用户服务的尝试，包括一些本地化的运营团队。

第三个阶段，云鲸想要达到精神品牌的高度，这方面云鲸已经在国内启动了，海外的规划可能在2—3年之后。这个阶段的重点在于云鲸能带来什么样的精神价值，代表了什么生活态度，代表了哪种消费方式和消费理念。

而且，扫地机器人产品相对来说比较复杂，在售后维修上，内部花了很多时间和精力去推定损的方案，以及细胞攻占的维修方案，在国内以流水线形式，做批量的维修。

另外，云鲸对合作伙伴的区域覆盖的要求相对较低，因为中间涉及到跨国管理售后团队的管理难度，所以针对单一国家或是特定地区经营的合作伙伴，会提高数据回传、工业落地以及随时质量检测等方面的要求。

雷健华：品牌不只是一个logo，它一定要有内涵、有灵魂，在德兰明海看来，技术就是灵魂。

德兰明海在出海之初打造品牌BLUETTI，当时就在想，未来出海到美国去，一定要抛开供应链，因为这已经是我们自身的优势了，而且供应链是可以复制的，国内企业都可以拥有，唯独技术上的优势可以形成一个壁垒，那么我们一定要开发出这第二条优势。

另外，我们在做产品研发时也认为，产品既要本土化也要引领技术。所以在挖掘需求时，我们建立了一个社群，这个社群大多由美国本土专业的人士、意见领袖和专业的经销商组成，通过这些当地市场的用户反馈信息，而不仅仅是国内的工程师在大楼里埋头苦干。特别是在产品开发的早期，会和他们做互动，把他们的需求转化为产品技术的研发方向。

在双向互动下，形成了既能满足当下需求，同时又能覆盖到未来1—2年，甚至更长远的技术壁垒，通过这种方式提高自己的产品竞争力。

李彦：小牛电动做两轮出行时其实也会陷入思想误区。比如说，品牌价值观有一部分是环保，但是实际上特斯拉在美国的渗透率也很高了，那么消费者开一个电动汽车出行一样很环保，他们为什么要选择两轮车呢？

最后我们得到的结论是，现在的电池技术已经发展得很好了，如果是电动汽车，一度电大概开7—8公里左右，但是这一度电放在两轮车上，是可以骑60公里的，所以两轮车对能源效能的使用是汽车的8倍左右，从这个角度上看，两轮车不仅环保还能节能。

另外，两轮车还涉及到一些户外场景的使用。户外骑行消费者对它的要求就是得酷、得漂亮，在户外骑行时，当其他人看到一个消费者选择Ebike、滑板车或是电动摩托车，不是因为他cheap，而是认为他是与众不同的，是有自己的风格的。之后小牛电动就往这个方向靠拢，在海外主打的口号是Make Life Electric。

尽管 Electric指的是让生活带电，但更多是在说，让自己的生活更精彩。给用户传输一种观念——选择两轮出行后，不仅能节能环保，而且与众不同。

（封面来源：图虫创意）

（来源：雨果网的朋友们）

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