独家对话卫哲：警惕“流寇式出海”，新周期下必须转向“研发型品牌”

本文经授权转载自：亿邦动力

面对国内市场的存量博弈，出海被众多企业视为寻找增量的必然选择。但对于这波集体向外突围的浪潮，嘉御资本创始合伙人、董事长卫哲直言，并非对所有企业而言出海都是必答题，“逃避式出海”和“流寇式出海”也不可取。

宏观层面，2025年1-10月份，中国外贸顺差达到1万亿美元，即便经历了上半年的关税大战，依然创下历史新高。而之所以有这个结果，卫哲认为，其答案藏在“四个新”里——新地区、新品类、新模式、新技术。可以肯定的是，新一轮周期给了中国企业更好的出海机会。

但不是所有企业都能通过“出海”、“全球化”来对抗周期、建立第二增长曲线。如果无法在国内市场建立起包括现金流、人才储备或供应链壁垒在内的“根据地”，那么，出海就只是“流寇式”的盲动，在战线拉长后加速崩溃。

与此同时，创立伊始就从海外打拼出来的跨境企业，也告别了那个像“候鸟”一样追逐流量洼地、依靠“买手思维”就能做大的时代。因为可能没有下一个新流量平台了，未来这个周期中，流量平台除了增长停滞，还会面临AI新入口带来的巨大冲击。在卫哲看来，唯一的解药是尽快把利润投入到研发、技术和供应链上。

“2026年，我们在品牌上的投资比重依然会非常大，甚至可以说是压倒性的。”卫哲谈道，“但我们投的不是传统意义上的消费品牌，而是技术驱动的全球化品牌。”

对品牌出海、全球化长期看好，是嘉御资本自2017年涉足该赛道以来一直提及的观点，多年来，其出手的项目数不胜数。如今，卫哲的一个清晰的结论是：看好“AI与硬件结合”的研发型品牌；而那些营销型品牌已经一文不值。

站在2026年开年之际，围绕当下的出海形势判断、出海路径抉择、增长方式转变、全球化组织建设等问题，亿邦动力与卫哲进行了一次深度对话。这次对话本身超越了单纯的战术指导，试图为中国企业推演出一套进入新周期的生存法则与战略坐标。以下为对话内容整理：

全球化趋势：万亿美元外贸顺差与背后“四个新”

亿邦动力：从地缘政治、科技周期和消费变化这三个方面来看，你对当前中国企业全球化的趋势有怎样的判断？

卫哲：首先说下地缘政治。咱们先看结果：2025年1-10月份，中国外贸顺差达到了最高点——1万亿美金，创历史新高。这说明，即便经历了上半年的关税大战，我们依然打出了最高的顺差。

是什么带来了这个结果呢？我认为要从“四个新”里找答案。中国外贸1万亿美金顺差的背后：第一，有来自于新地区的拓展；第二，有来自于新品类、新行业的拓展，包括“新能源三件套”；第三，有新模式，比如通过电商、互联网出海；第四，新技术。

如果打破地缘政治的影响，我认为这1万亿美金的顺差其实是被低估的。如果你的产品出口受地缘政治影响，无非涉及两个方面：一个是销地，一个是产地。应对方法要么是拓销地（比如做美国或欧美以外的新市场），要么改产地。现在很多企业通过“改变产地”，比如把零部件发到东南亚、墨西哥，组装后再出口到美国，这部分没算到这1万亿美金里。

就像全世界一度低估了日本企业的出口一样，整天看日本本土出口体量不变，但其实日本那时在中国、在东南亚建厂，再从这些地方出口至美国，利润还是归日本企业。现在中国也一样，可能出口统计口径变了，有一部分不在中国，但利润不仅没少，反而是增厚了。

所以，应对地缘政治问题就要考虑：如果不能直接去这个目的地，是不是通过改变产地、改变供应链又能去了？这就是为什么我们看到越来越多企业——包括我们投的企业，早在三年前就把20%-30%的产能建在中国境外。

那么，在中国以外布局产能，应该布在哪里呢？我一直说：供应链出海，不要盲目地永远选东南亚，或者永远选墨西哥。如果你的供应链要求快速运转，那么海外生产基地就得靠近中国，那就是东南亚。如果你不太需要供应链快速反应，且生产自动化程度非常高，那么你应该布局到离消费地近的地方，比如你还是要做美国市场，可能选墨西哥甚至巴西；你要做欧洲市场，可能选塞尔维亚、匈牙利。

再说科技周期。新一轮周期其实给了中国企业更好的出海机会。因为在AI浪潮下，全世界只有中国和美国齐头并进，而且双方起跑线差距不大，甚至在部分领域我们还领先。中国的AI出海，我把它拆解为四件事：

第一，大模型出海。去年春节DeepSeek横空出世，但背后不只是一个DeepSeek，中国这次在开源模型上是领先的。开源打破了地缘政治，一开源，连国界都不分了，美国企业自己都在全面切换——对他们来说技术可控，而且成本极低。比如，阿里巴巴的通义千问，在全球的调用量，除了ChatGPT，第二大的就是它。

第二，基础设施出海。它通常包括“四个力”——传输力、存储力、运算力和电力管理。这当中，我们唯一落后，也不太可能出口的就是运算力。

传输力，就是光模块。2025年，中国的“易中天”（新易盛、中际旭创、天孚通信）三家公司合计市值过万亿，他们主要就是出口到美国。全球五大光模块厂商都来自中国。

存储力，本来就不在美国，大部分被韩国掌握。我们看到最近又一个万亿级公司——长鑫存储，在A股上市，2026年它的利润可能在两三百亿。这是我们“国家队”做存储。两三年时间，中国的长鑫和长江存储已经不弱于韩国的三星、海力士。存储，我们现在还谈不上出口，但很快进口替代问题基本可以解决。

唯一没法出海、中美泾渭分明的是运算力。美国以英伟达为代表，中国从寒武纪开始到GPU“四小龙”，包括嘉御投资的壁仞科技，中美企业在算力上的差距会长期存在。为什么？因为美国在AI基础设施建设上的投资是中国的数十倍。但中国会很快跟上。

最后一个是电力管理。比如我们投资的长工微，产品一半还是卖到美国去。

第三，软件应用出海。其实中国AI软件应用出海已经走了两三年了，只是缺乏一个标志性事件。但近期Manus被收购是个非常重要的里程碑，证明了中国软件出海是被认可的，也是一往无前的。

第四，AI和硬件结合出海。这个赛道上，中国企业在全世界更没有对手了，美国已经没有硬件生产能力和供应链了。比如1月1日港股受理的嘉御投资的xTool，就是AI和智能硬件的结合。包括像Bambu Lab（拓竹）这样的公司，都是AI和硬件的结合。

最后关于消费。

第一个我们看好的方向是拥抱以AI为代表的新技术，即消费品与AI结合。

我们一直说：要把不带电的做成带电的，带电的做成带芯片的，带芯片的一定要带算法。带算法就是跟AI结合。

在消费品牌领域，第一个出路还是要拥抱技术。当然，你说做服装这种不带电的是不是就没机会？肯定不是，你拥抱的可能不是AI算法，而是拥抱新材料。

第二个看好的方向是提供情绪价值。

我们很看好中国的很多IP。2025年也发生了很多标志性事件，从《黑神话：悟空》到《哪吒》再到泡泡玛特，都在全球市场爆发。我们相信，从2026年开始，中国消费品牌和IP将开始向全世界消费者提供商品品牌以外的情绪价值。这个方向也能给企业带来非常高的净利润率。

第三个方向是在中国被千锤百炼打磨出来的模式，比如茶饮行业。

茶饮企业出海，比如我们投的沪上阿姨在美国的发展，基本上它在美国一天的营收和在中国的营收数字一模一样，但单位不一样，那边是美元，这边是人民币。也就是说，一个美国的店顶7-10个国内的店。而且，这些开在美国的店，70%的顾客不是华人，就像星巴克进中国，也不是只有老外在喝一样。

所以我们看到，这一类带有一定服务的，叫“服务和产品的结合”，尤其是新品类（其实奶茶这个行业在中国也谈不上历史很悠久，也算个新品类），出海有巨大的机会。

整体总结一下：中国外贸1万亿美金顺差背后的增量，来自于新地区（包括新产地或新销地）、新技术、新品类（或新行业）、新模式。没有这“四个新”中的一个或者两个，这1万亿美金的顺差就跟你没关系了。你总得在这“四个新”里找到一到两个跟自己企业有关的。

选择出海：不做没有根据地的“流寇”

亿邦动力：展望2026年，“全球化”这件事对于很多优秀企业来说，是否是抵抗周期、实现逆势增长最确定的出路？

卫哲：我并不想给出一个结论说“对所有企业而言出海都是必答题”。

我经常打一个比方：中国是根据地，一个没有根据地的公司出海，那就是“流寇”。有一些企业觉得国内卷不动了，想“逃”到海外去，这种我们是不支持的。你在国内都打不过，出海就能打了吗？况且，出海后的很多对手还是你国内的那些对手。所以，不能把出海当做救命稻草。

那什么是根据地？可以是营收和利润——把中国市场做成“现金奶牛”来支持全球化发展；可以是核心人才储备——根据地要往外输送人才；也可以是新产品、新模式的试验田；亦或是极强的供应链壁垒。

所以，出海确实是很多优秀企业抗周期的必选项，但前提是你得先问自己：“根据地”建好了没有？没有建好根据地就出海的，不管是“流寇性出海”，还是“逃避性出海”，我们都不支持、不看好。

亿邦动力：对于目前只做国内市场的企业，如果未来三年仍然只盯国内市场，有没有风险？

卫哲：如果未来三年仍然只盯国内市场，最大的风险其实不在于“市场”本身，而在于是否意识到了我们正处在一个全新的周期里。在这个新周期里，不能再用上一个周期的老办法去解决问题，逻辑几乎要跟过去“全盘反着来”。

比如说，原来打“北上广深”，现在要打“山河四省”；原来由南往北打，现在要由北往南打；原来玩营销是“卖家秀”，今天要做“买家秀”。你会发现，从营销到产品到地区拓展，都应该倒过来。

更重要的是，企业关注的三件事的排序也要倒一倒。上一个周期，大家讲究“速度第一、规模第二、效率第三”，但在新的周期里，如果你想在国内活得好，你就不能再指望靠规模换增长，必须把效率放在第一位，然后速度第二、规模第三。

亿邦动力：对于目前只做国内市场的企业而言，继续专注国内市场，或者投入到海外市场，从长期看哪个更值？怎么判断什么时候需要出海了？

卫哲：投海外的第一天肯定是牺牲效率的。出海是去打仗，企业经营逻辑的次序又要倒一倒：速度第一、规模第二、效率第三。

从投资回报率来看，你投10块钱，国内可能马上回报3块，海外可能只回报1块5，因为海外的人员成本更高、供应链链条更长。投海外，你现在要追求的反而是速度和规模。所以如果只算效率账、只算短期的投资回报率，绝对还是投中国效率高。

那怎么判断什么时候需要出海？还是回到前面那个观点：出海要有根据地。你没有根据地，千万不要搞“二万五千里长征”，否则是非常危险的。

亿邦动力：对于决定出海的企业而言，战略布局要遵循什么原则？具体应该从哪里开始？

卫哲：海外业务要先当做一个“特区”。既然是特区，和原有的管理模式又要反着来。出海第一年不能就想着交利润。特区的政策、管理流程、决策速度，甚至产品线，都可能跟总公司不一样。

在海外市场，最重要的是“既尊重当地市场，又要有所引领”。这个“尊重”包含很多，对当地人才的尊重、对习惯的尊重等。但如果你只是尊重也不可能赢得别人对你的尊重。所以在“尊重”之后，还要有一些“引领”，包括在海外的制度上、产品上要有引领性。

至于从哪里开始，选择比努力重要。出海不是一上来就铺摊子，我建议先定地区，再定品类，三定渠道，最后定品牌定位。

第一步，先选地区。绝大部分消费品，我依然主张先选欧美市场。这不仅是因为市场规模大，更因为欧美的品牌势能高，也不会像某些地区那样限制我们的消费品。

第二步，定品类。哪怕你在国内可能做着几百亿的生意，覆盖了全品类，但出海时必须收窄。你得在宽口径里切出一个足够细分的“海外专属型”品类。

第三步，定渠道。只有地区和品类定了，你才能判断适合进什么渠道，以及在这个渠道里该怎么打。

第四步，定品牌定位。你在海外的定位想比国内高一点、低一点还是持平，这决定了你的资源分配方式。

最后，在所有布局之上，永远是人才优先。

我见过国内业务交给联创，老板自己出海的；也见过老板守家，联创出去打天下的。这两种都能成。但如果只是老板一个人想出海，没人去落地，那我的建议是：按兵不动，先找人。甚至我鼓励，把人招来后，别急着派出去，让他先在国内公司干一年，摸透公司的家底和能力。只有当人才到位了，这个战略节奏才是有意义的。

出海进化：拥抱中国工程师红利，敢于投研发

亿邦动力：对于从跨境业务起家的企业而言，如果有些企业仍然围绕流量卖货，这个逻辑还成立吗？或者说最大风险是什么？

卫哲：那种像“候鸟”一样，靠不断发现新流量平台、不断迁徙而生存获利的时代，已经彻底结束了。以前候鸟每次迁移也会死一批。比如，在eBay成功的，在亚马逊不成功；在亚马逊成功的，在TikTok不成功。但每次都有一些企业迷信自己对流量的敏感度和适应力。

这种企业现在是最危险的，因为可能没有下一个新流量平台了——未来这个周期中，流量平台除了增长停滞，还会面临巨大的AI新入口带来的冲击。

AI会带来用户的大迁移——这在国内也会发生，只是时间问题，3年还是5年。当AI成为新的入口，原来的流量平台思维（比如疯狂开店、铺货）可能就不灵了。甚至，我们现在赖以生存的这些平台本身可能都不存在了。

所以，基于单一平台、单纯靠流量卖货的路已经走不通了。唯一的解药是尽快把利润投入到研发、技术和供应链上，把你的护城河从“流量”变成“产品”。

亿邦动力：大家都知道从卖货升级到品牌很重要，但鉴于品牌的高投入，该如何判断其有效性？

卫哲：第一件事不是投品牌。这些卖家的核心问题是不重视研发。很多卖家的核心症结在于，他本质上是一家“买手型”公司。买手型公司是不可能直接转型成为品牌公司的。你都没有自己的产品，拿什么去立品牌？

所以，我一直劝创始人：与其多花2%的营收去做营销，你敢不敢花2%先去做研发？这是一个巨大的思维转变，而且这个转变对大部分卖家来说是最痛苦的。过去大家习惯吃海外的流量红利，但未来我们要吃的是中国工程师的红利。

如果你有利润，你应该拿出一半来。但不是拿去砸品牌广告，是先做研发。我跟一些一年卖10个亿的大卖家聊，让他们拿出2%（按A股上市公司标准，研发费用占比要达到5%，高新技术企业也要3%）做研发，也就是2000万，他们都不知道这钱该怎么花。这是最可怕的。

所以，对于很多体量较大的卖家来说，当务之急不是讨论品牌广告的转化率，而是先学会怎么把研发这笔钱花出去。只有先有了基于研发的自有产品，品牌投入才会有根基。

亿邦动力：关于研发资金具体怎么花，有何建议？有些老板担心钱花出去了却看不到结果。

卫哲：原来“买手型”的选手本质上都是在“抄”。可以“先抄后越”——超越的越。

这背后是一个“二八原则”。很多人之所以觉得研发投入没结果，是因为他们把比例搞反了。不要一上来就想做一个80%创新的产品，全是自己坐在办公室里想象出来的“痛点”。这种创新往往缺乏对海外市场既有习惯的尊重，结果往往是灾难性的。

可以在80%的雷同的基础上，做出20%的创新。你先保证那80%的功能和形态是符合市场现有认知的，是安全的；然后把资源集中砸向那剩下的20%，做差异化。

举个例子：做家具，你不需要把椅子设计成飞船，那80%还是家具的样子；但如果你能把不带电的家具做成“带电”的，哪怕只是增加这一个功能，这就是那关键的20%创新。先用这20%微创新站稳脚跟，积累信心和利润。不要一上来就想着颠覆，要先学会尊重市场。

亿邦动力：从“卖货出海”走向“品牌全球化”，寻找新一阶段的增长点，有什么建议给到企业？

卫哲：这个问题还是拆解为“四个拓”：拓地区、拓渠道、拓品类、拓品牌。我的建议：一次迈一条腿，两两一组。具体如何“两两一组”？决策前，我们需要进行两次“灵魂拷问”。

第一个拷问是关于地区和渠道的：你跨地区以后，是不是一盘货？

如果要从北美拓到拉美，或者去欧洲，先看看还是不是一盘货，如果产品通用、是标准的“一盘货”，那就可以“守住渠道拓地区”。但如果你跨了地区，又需要重新备一盘货，那就很危险，这时应该“守住地区拓渠道”——尽量在同一个地区把亚马逊、独立站、线下店等渠道都吃透，避免库存分散的风险。

最忌讳的就是“双新”——去一个陌生的新地区，做一个陌生的新渠道。比如，你没做过TikTok，也没做过拉美，结果跑去拉美做TikTok，这就是两条腿同时迈，风险极高。

第二个拷问是关于品类和品牌的：你所在品类的天花板高不高？

如果品类天花板很高，比如服装、美妆，那你就要“守住品类拓品牌”。要敢于做多品牌矩阵，把高、中、低价格带拉开。怎么拉开？有个简单的算法：要么乘以2，要么除以2。如果你敢乘以2定价，你就敢重仓投研发，敢花两倍的钱去获客；如果要除以2，那你就得倒逼供应链重构。

反过来，如果品类天花板很低，比如某个细分小工具，那你就要“守住品牌拓品类”。千万别每拓一个品类就起个新名字，那样建立认知的成本太高了，不如直接用同一个品牌名去覆盖更多相关品类。

跨国组织：创始人要“肉身出海”，管理要“一司两制”

亿邦动力：要驾驭全球化品牌，创始人最需要补上、最容易忽略的能力是什么？

卫哲：归根结底只有两个字：体感。一个是对市场的体感，一个是对人才的体感。

第一，对海外消费者的“肉身体感”。很多创始人对海外市场的理解，依然停留在咨询公司的PPT和数据报告里。我经常问他们两个问题：你的手机里装Instagram了吗？你会用WhatsApp吗？如果连这些国民级应用你都不会用，你凭什么说你理解当地的年轻人？

我对创始人的建议非常直接：去你的目标市场，生活一阵子——不是去出差，是去生活。我看过有的创始人，直接去海外当起了“家庭主妇”，亲自去超市买菜、做饭，在真实的生活场景中，自然就对当地的厨房用品、消费习惯了如指掌。这种“肉身出海”换来的体感，比任何调研报告都精准，光坐在国内办公室里空想，永远做不出好产品。

第二，对全球化人才的“驾驭体感”。中国企业出海，最大的误区就是觉得自己是孤军奋战。其实，华为、海信、联想这些先驱已经替你耕耘了几十年。第一代出海人不仅替你犯过错了，更替你培养了大量成熟的人才。你敢不敢用这些现成的人才？

但在“怎么用”这个问题上，我有两条建议：

1、只用“一代移民”。无论在欧美还是其他地区，首选第一代移民。他们既懂当地文化，又保留了中国人那种想扎根、想拼搏的饥饿感。相比之下，二代、三代往往太本土化，反而失去了那股狼性。

2、实行“一司两制”。海外团队不能简单套用国内的管理模式。我非常推崇“公司合营”机制——给海外总经理40%的股份，让他成为当地的合伙人，把雇佣关系变成创业关系。

亿邦动力：在你看来，能够操盘一个全球化品牌的CEO，他的基本画像应该是什么样？

卫哲：我觉得他不是一个人，而是一个互补的“铁三角”或“双子星”团队。

我们复盘了中国最成功的那批新一代出海品牌，发现它们很少是单打独斗的，几乎都有一个稳固的“双人联创”结构，比如影石、Anker，还有xTool。

通常是怎样组合的呢？创始人往往有着极强的产品和研发直觉，但他一定需要一个强力的搭档，去补齐全球化合规、资本运作或海外落地等能力。

如果非要在这个画像中提炼一个核心共性，我认为不是有没有海外背景，而是对研发的敏感度和纪律性。

所以，与其苦苦修炼成一个完美的CEO，不如去搭建一个“技术极客+全球化操盘手”的互补组合。

亿邦动力：总部在中国，海外要本土化。如何既实现全球统一，又能放手让本土团队灵活作战？

卫哲：这个问题上，我的观点可能与很多人的直觉背道而驰。我们坚持：非必要，海外不设团队。很多企业认为全球化就意味着要在海外大肆招兵买马，甚至把营销、管理全搬过去，这是巨大的资源错配。

我们投资一家出海企业后，往往做的第一个动作不是帮他们在海外招人，而是帮他们把臃肿的海外团队往回撤。因为你要清醒地认识到中国企业的核心优势在哪里。你需要对每一个岗位进行“灵魂拷问”：为什么它必须在海外？

研发——绝对要把根扎在国内，享受中国独有的工程师红利；营销——很多人认为营销必须本土化，这是错的，现在的营销战主要在互联网上打，营销的根其实全在国内；只有BD（商务拓展）和仓储物流，这两个必须物理落地的环节，才需要放在海外。

但是，这里有一个重要的反差：团队可以不去，创始人必须去。

那么，对于必须存在的海外团队，如何解决“放权”与“统一”的矛盾？答案也是前面提到的“一司两制”。你不能用管理国内员工的那套流程去管海外。

出海投资：无科技，不品牌

亿邦动力：你之前谈过出海的1.0、2.0、3.0和4.0这四类模型，现在对这四类都怎么看？

卫哲：1.0叫“中外通用型”。就是产品在中国和海外是通用的。七八年前做这个还行，五六年前开始吃力了，这三四年日子更难过。因为这是最卷的赛道，你国内所有的同行，迈条腿就能出海跟你抢饭碗。所以，1.0时代的企业已经可以不用看了。

2.0叫“海外专属型”。这个阶段依然有机会。什么叫专属？就是这个品类在国内市场很小，甚至没有，但在海外足够大。比如制冰机，中国家庭很少用，但国外是刚需；比如户外大储物箱、庭院小木屋，中国没院子用不上，但老外院子大，需求极大。做2.0的好处是，你国内的同行因为生活环境限制，意识不到这个市场，这就给了你天然的屏障。

3.0是“大件与工业品”。也就是那些二三十公斤甚至50公斤的大家伙。这类产品拼的不是产品力，而是物流服务能力。因为平台都没有很好的大件物流解决方案，需要你自建，运输不难，难的是仓配、安装。所以你把这个能力构建起来，哪怕产品暂时跟不上也没问题，因为所谓的“跟不上”只是比国内同行慢，但只要比欧美同行强就行了。

4.0是“AI与硬件的结合”。这是嘉御资本目前最看好的方向，也是中国企业独步全球的机会。

所以，现在的形势是：逃离1.0，寻找2.0，构建3.0，直接拥抱4.0。

亿邦动力：3.0是“大件与工业品”，这其中工业品企业的出海前景如何？

卫哲：这是一个非常独特的赛道。很多人看工业品出海觉得只有一类，但在我看来，必须把它拆解为两个不同的逻辑，才能看清机会在哪里。

第一类机会，我称之为“大C小B”。也就是面向海外重度消费者（大C）和中小企业（小B）的工业品。比如我们投资的xTool，它卖的是激光切割机，你可以说它是工业品，但它的买家很多是个人创客或者家庭作坊。再比如汽配、园艺工具，都在这个范畴。

大家不要小看海外的中小企业。你在谷歌地图上随便找个国外的小镇转一圈，你会发现有几类店是永远不会倒闭的：建筑装修公司、园艺修缮公司、餐厅、牙医诊所、修车行等。这些生生不息的中小企业，就是“大C小B”类工业品的庞大市场。

第二类机会，叫“伴随中国供应链出海”。现在中国工厂纷纷去墨西哥、去东南亚建厂，这意味着什么？中国工业的出海，离不开中国工业品的出海。

原来我们在国内卷生卷死的零部件维修、整机设备，现在因为下游的工厂搬出去了，你必须跟着搬出去。在这个逻辑下，分为两个赛道——MRO（维护、维修、运行）和BOM（生产资料）来看。

MRO是短期最快的机会。比如劳保用品。海外的劳保用品市场原来都不大，因为没有工厂就没有那么大的劳动防护需求，但现在有了工厂（比如中国工厂开过去了），这个需求一下就起来了。MRO出海很简单，你跟着供应链走、跟着工厂走就行。

BOM分为“前装”和“后装”，要重点看“后装”市场。想做前装（直接进入大厂生产线）很难，因为那是人家带出去的既定供应链。但“后装”的机会很大，比如机器设备、卡车、农机、机械等。目前中国这批出去的机器设备还很新，但很快在海外大量的维护维修需求都爆发。

所以，对于工业品出海，我的判断是：短期看肯定MRO快，虽然附加值低，但门槛也低；长期看BOM，尤其“后装”市场更有含金量。

亿邦动力：在供应链出海的趋势下，接下来产业互联网方向上是否又会出现新的机会？

卫哲：供应链要不要出海？这个问题现在越来越多的企业已经想明白了（比如那些去靠近“销地”建厂的）。

产业互联网，我过去一直把它分为三种：产品型、交易型、服务型。其中，产品型有机会，前面提到的很多中国AI出海就属于产品型产业互联网。交易型，我们很早就不投了，因为这一次在全世界都不太会诞生交易型产业互联网的新机会。服务型，有一定机会，比如我们投的泛鼎国际就属于服务型（或者叫做“服务型数字供应链的出海”）。

亿邦动力：2026年在消费品牌投资上会放多大的比重？

卫哲：2026年，我们在科技和消费品牌上的投资比重基本上是1:1，也就是我们常说的“两手抓，两手都很硬”。但要注意，我们现在定义的“消费品牌”逻辑变了。

如果时间倒退几年，只要你会买流量、会做图、会讲故事，在亚马逊或者eBay上就能卖得很好。但到了2026年，这种“买手型”逻辑已经行不通了。我们现在看项目，核心是看你能不能从“卖货的品牌、营销的品牌”转变成“研发型的品牌”。

为什么这么坚决？因为在今天，单纯靠流量和营销，壁垒太低了。如果没有护城河，流量一变，你就没了。所以，我们在品牌投资上重点锁定两个方向：

第一类，是拥有硬核技术壁垒的4.0品牌。也就是我反复强调的AI和硬件的结合。这类品牌不是靠广告轰出来的，而是靠产品本身，靠算法和芯片。像大疆、像拓竹，这种品牌一旦立住，它的护城河是“原子级”和“比特级”的，竞争对手很难通过简单的降价来击穿。

第二类，是把供应链红利吃到极致的3.0品牌。如果你没有高科技，那你必须有“重服务”。比如那些做大件家具、做机械设备的，他们靠的是在海外建立极其复杂的仓储、安装和售后网络。这种“苦活累活”堆出来的品牌，我们也非常看好。

封面来源/图虫创意

（来源：雨果网的朋友们）

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