Anker CEO阳萌：在亚马逊打造品牌的三个阶段

在今年的亚马逊卖家大会上，Anker （安克创新）CEO阳萌作为重磅嘉宾莅临现场。作为亚马逊上最早的也是最为成功的中国品牌之一，Anker的精髓在于品牌的打造，而背后又是基于对创新和改变的迎合及拥抱。

以下是阳萌的分享：

Anker是谁？

对于中国的跨境电商卖家来说，Anker或许不陌生；但对于中国的广大消费者而言，Anker并不是一个知名的品牌。目前，在欧美等亚马逊可以覆盖的国家和地区，Anker的品牌知名度能达到30%甚至更高，也就是说100个人中至少有30个人对Anker这个品牌有印象。

Anker在亚马逊上第一年的销售额是1900万人民币，到2018年已经达到了52亿人民币，涨幅达到250倍，年增长率均超过50%。

Anker从最早的充电品类，如今已经拓展到音箱和耳机等声音品类，还进入了智能家居，包括扫地机器人和安防类产品。

为什么每进入一个领域就要选择用一个不同的品类呢？这是基于对消费者的洞察，很多新生代的消费者，他们更加的自信，不再单纯的相信一个品牌，能带给他们全面的生活。所以他们选择在细分品类里边，能够跟他们真正构建互动的，构建信任的品牌。

品牌打造的三个不同阶段

也可以说是基于亚马逊起步的品牌打造需要分三个阶段。

第一阶段：渠道导向品牌。

简单说就是把东西卖好。

第二阶段：改良品牌。

其实当卖家认真的把东西卖好，开始有收入、有利润、有成长的时候，如果还想进一步做得更好，那么其实卖家应该在各个方面去改进业务，这个阶段我们称之为改良品牌。

第三阶段：领导品牌。

要真正成为一个全球品牌，还要跨过一座更高的山。要成为一个领导品牌，卖家其实要打造一些无论是从技术还是从品牌来讲，都是全球最领先和最独特的东西。

从上述三个阶段来看，中国的很多品牌是从渠道品牌开始起步的，通过一个渐进式的发展，每天做好一点点，逐步的成为了一个不错的改良型的品牌。然后只有极少数中间的品牌，能够足够努力的努力，找到真的能够打破消费者认知的点，无论是技术还是品牌，最后真正把自己的品牌变成一个领导性的品牌。

有了这样一个大致的思路，Anker是怎么样从一个渠道品牌到一个改良品牌，在努力向一个领先品牌去冲击的呢？

Anker成立的第1天，其实想的也是卖东西，而在哪个地方卖东西其实是非常明确的。因为Anker创始人更了解欧美市场和消费者，而亚马逊是深入欧美消费者的最佳途径，甚至可以说是唯一渠道。所以Anker从成立的第1天就努力的在亚马逊上找到那些快速增长，而且还没有很好产品供应的品类，然后通过回中国找那些最好的产品供应链，然后上架销售，实现第一个阶段。

Anker最早的产品是笔记本电池。当时平台上有两种产品，一种是原装的价格几十美金，另一种是十几美金但评价仅有3星左右。对于消费者而言，两者都不是最佳的诉求，因此Anker在介于两者之间找到了一个最佳结合点，既能提供30-40美金的价位，还能在这价位上把质量做好赢得好评。

当有了一定销售额之后，对于Anker来讲，接下来要做什么？销售并不是最终梦想，Anker的梦想是创造更好的产品。

首先，改进产品。充电类产品是一个低热情的品类，即消费者对于它是什么品牌，性能如何是不懂的。基于此Anker希望能够进一步改进产品，能让消费者对于充电这件事不那么操心。

其次，运用亚马逊上的VOC消费者的声音，关注用户的反馈情况，设立组织目标推动业务的改善。Anker不仅会看消费者的反馈，同时竞争对手的产品反馈也会搜集分析，有专门的团队去做分类，通过数据化去分析Anker产品有什么环节不如竞争对手进而优化自己。不仅要让创始人了解，更是要让整个公司从产品的定义、开放到服务都全身心的去关注。

同时，要提升运营效率。不断优化业务流程，从供应链、业务端提升效率。Anker从第1天开始，就持续在关注的一组指标，譬如说存货周转率，也就是说产品一年下来到底能够做几个循环。譬如说海运比，在运往海外的产品中，有多少比例是空运，多少比例是海运。又譬如说，在亚马逊仓库里边180天或者360天卖不掉，占总销售额比例的多少。这些数据其实在增长的时候看起来好像都没那么突出或者没那么重要，但这个真的是命门，也就哪一天遇到一个停滞或者遇到一个困难，这些就是压垮你的稻草。最后还有营销，Anker探索了很多站外的营销方式，包括像众筹、YouTube。最近这两年，随着亚马逊在品牌广告上给出了更多的工具和方法，能够帮助卖家的品牌。我们说提升品牌认知，然后到创造产品认知，再到最后其实是做收割，也就是做产品转化的过程。所以总结起来，就是当作为一个卖家站稳脚跟之后，要做一个好的改良新品牌，就通过客户的评价来提升。

那么作为一个品牌，终极目标是什么呢？

Anker希望真正成为一个领导品牌，也就是在某一个领域，在全球市场里边真正能够使消费者数一数二，说得出来最好的那样一个品牌。

从改良到领导品牌，这中间的过程不再是渐进式的创新了，就不再是一个每天把在做的事情做得更好一点，就能够成为领导品牌。坦率的说，Anker也经历了很长的时间，包括现在仍持续探索，如何成为一个领导品牌。

首先，Anker深入客户体验。从前两年开始构建了一个相当规模的消费者认知团队，中国的同事和美国的同事，每年有几十万美金的预算，真正去理解消费者的诉求或者没有表达出来的一些痛点。

其次，在基础上持续的投入研发。Anker大约有1500人，接近800人来自研发的岗位。仅去年，Anker在研发上的投入超3亿人民币，而且研发不是投下去当年就能看得到效果的。需要坚持一年、两年、三年的投入研发，才能够做出真正创新产品。

最后，本地化的营销和触达。从去年开始，Anker已经在全球的各个国家定期的开展线下的发布会。每年的10月份，在纽约会邀请当地的上百家媒体，集体体验Anker的新产品。要持续去做这样一个动作，而且一定是本地的团队。目前，Anker有美国和日本办公室，明年计划成立欧洲办公室，在每个办公室一定都是本地化的品牌同事，本地化的销售同事，用本地的语言跟本地的消费者沟通。

通过上面几个方面的努力，相信可以帮助Anker在成为一个领导品牌的道路上走得更快、走得更好。