模式之争：你的企业是电商or商电？

我是从电入商的，这十年都是依据在线的数据和信息判断产品的选择和客户的抓取。

来到广州，接触到很多企业是从商入电的，传统贸易供应链企业接触使用网络手段推广自己的产品和品类。

电商企业的短板在供应链和行业经验，老板年轻、团队缺沉淀、没有市场概念。现在的电商企业，很少能挑出一个小组对市场做出分类细分和竞争策略的，大多还处于找渠道卖货的阶段，好一些的有数据积累。

我所接触到的大部分电商类企业都很关注找品类。我非常能够理解，因为我们这十年也是如此起步的。找到一个空白的、竞争小的品类，套用几类推广手法获取流量，变现盈利，赚一把是一把。但是这就是打游击，只能是游牧民族掠夺式的，不能有效地占领市场地盘，建立自己的品牌政权。很多企业其实很能打，但是守不住。而守住并在此基础上循序渐进的扩大，其实是需要一开始就有清晰的定位和取舍的。但恰恰大部分电商企业太年轻，年轻到以为拳头硬、能打就是王道，其实最后大多受限于初期的商业规划和定位。

同时由于电商类企业的老板太年轻，自己懂互联网但缺少传统行业的沉淀，在企业的组织架构以及人才梯队的培养方面，很多是水泊梁山式的，带着几个兄弟聚合式的做法，自己能进不能退让。缺少组织，缺少互补性，团队缺少自发的成长空间。更多的是依赖创始人自己的学习能力带动团队的学习。个人英雄式的成长，带不出很强的团队。

这些都是我自己做电商企业和这十年内接触到的企业的体会。

商电企业则有很大的不同。商电企业的短板在团队的培养，因为老板不懂，电商人才稀缺和传统商业管理冲突。我接触过的大部分供应链企业，因为老板是传统的商业出身，对于如何选择电商人才、组建电商团队基本没有概念，经常出现被主管绑架的现象。

因为电商是一个较新的发展方向，没有一个成熟的知识体系和案例库，因此每一家传统企业想做电商都会面对：老板不懂电商，不知道如何做，但知道机会不能错过。主管团队没有体系化，一两个人学习一两招就能混一下，网络环境一变化就要歇菜，老板用管理外贸公司的方式管理电商团队。

电商团队应该是个学习型团队，老板活生生做成一个销售型团队，大家都在忙着眼前指标，没有人去学习技术的变化。一两个人做出成绩，老板宝贝的不得了，没有意识到将经验知识化、知识团队化，做出成绩则吃老本，没有学习研究新知识的动力。

进而有甚，欺骗老板不懂电商，手下团队盲目推动老板投入大额广告费用，动辄几十万上百万的，没有转化没有收益，自己吃返点；乃至以专业身份自居，绑架企业和老板对立。

这是我这几年调研到的供应链企业电商化遇到的最大的困扰。

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