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2025-12-11 16:54
这是一个关于传统工厂老板在十字路口徘徊，与我深度探讨如何利用
AI、新渠道模式和产品定义破局的真实记录。
这次来访的是晴天，她带来了一位佛山的余总。
余总是做咖啡机的，典型的顺德实业家。务实、低调，手里握着几个亿的产能，却也握着满手的焦虑。
我们聊了足足两个小时。从亚马逊的红利变迁，聊到安克（Anker）的护城河，聊到 AI 智能体如何接管电商运营，更重要是，我们聊透了一个很多工厂老板都没想明白的顶层设计——“产品+品牌+渠道体系”的生态玩法。
很多话，看似是在聊生意，其实是在聊人性，聊舍得，聊一种更高维度的商业布局。
为了还原当时的思考密度，我把这次谈话整理成了文字，希望能给在这个寒冬里寻找出路的你，一点点温度和光亮。
今天下午，深圳的天气有点闷。晴天带着余总到了我这儿。
余总一坐下，我就感觉到一种特有的“厚重感”。
这种厚重感，来自重资产行业多年的浸淫。他是做工厂的，一年两个亿的盘子，做代工，做 OEM，咖啡机这个赛道，他摸爬滚打了很多年。他是那种典型的广东老板，技术出身，对产品的每一个螺丝都门儿清，但对屏幕那头的流量和算法，充满了敬畏和困惑。
他开门见山：“大师兄，我现在很纠结。我有产品，我有技术，但我看着别人卖我的货，赚得比我多，我就想自己干。但我看那个安克（Anker），人家那个做储能的，动不动就投几个亿，我这一两千万投进去，连个响声都听不见。这路，到底该怎么走？”
我给他倒了杯茶，笑了笑，示意他先喝口水。
这种焦虑，我见得太多了。
所有的工厂老板，心里都藏着一个“品牌梦”。不想一辈子赚那几个点的加工费，不想命运掌握在买手手里。但是，真正跳进海里，又发现水太深。
我说：“余总，咱们先别盯着安克看。安克不是谁都能学的。”
为什么？
因为安克现在打的是一场“不对称战争”。
你看他做户外储能，一年能干到 60 亿。凭什么？
因为人家起手就是几个亿的研发投入。还没开卖，壁垒已经建起来了。
你如果想做储能，你拿 1000 万出来，觉得是把身家性命都押上了，觉得这是豪赌。但在人家眼里，这连入场券都算不上，可能只够人家打几个水漂。
这就好比打牌。
人家手里握着王炸，还有无穷无尽的筹码。你手里就一副对三，你问我这牌怎么打能赢？
我说：“我也想过做储能，我们团队当时规划了一两千万。后来一看安克的架势，我立马就撤了。幸亏没做，做了就是炮灰。”
余总点了点头，眼神里有点黯淡：“那咱们这种小厂，就没机会了？”
“有机会，”我说，“但不能硬碰硬。安克敢砸钱，是因为他有两条腿：一条是顶级的研发，一条是顶级的渠道。他生产 5000 万的货，他知道自己一定能卖掉，因为他的渠道铺设到了全球的每一个毛细血管。”
“而你呢？你只有产品，没有渠道。你生产出来，卖不掉就是库存，就是废铁。”
所以，很多工厂老板转型做跨境电商，死就死在“盲目自信”上。
觉得我有好产品，我就能赢。
其实，好产品只是起点，不是终点。如果你不懂得如何构建渠道，不懂得如何利用现代化的工具，你的好产品，最后只能烂在仓库里。
余总喝了一口茶，若有所思。
他说：“大师兄，你说得对。我在顺德，我的优势我知道，产品落地快，我有认知，我有资金。但是跟你们深圳这些做电商的比，我就觉得自己像个瞎子。”
“我不懂流量，我不懂运营，我不懂那些弯弯绕绕。我听说现在电商很难做，是不是红利都没了？”
我摆摆手：“余总，其实电商那层窗户纸，没你想得那么厚。”
很多人把电商运营神话了。
觉得这是一种什么高深莫测的玄学。
其实不是。
我说：“比如，我想做咖啡机，如果你让我从零开始做，你给我五年，我肯定做不过你。因为这里面有技术壁垒，有供应链壁垒，有几十年的行业沉淀。这是硬功夫，是哪怕再多钱也买不来的经验。”
“但是电商运营呢？”
“我们是从 19 年开始做的，满打满算六年。这行业里多的是做了十几年的人，但你会发现，很多老卖家现在的效益还不如我。”
为什么？
因为电商运营的本质，不是什么独门绝技，而是“信息差”和“认知差”再加“执行差”。
只要你理解了平台的底层逻辑，抓住了主要矛盾，那层窗户纸一捅就破。
余总问：“那主要矛盾是什么？”
我说：“早些年，是流量。现在，是产品和营销。但这中间，经历过三个阶段。”
这时候，我们聊到了一段很有意思的历史。
如果你是做跨境电商的，你一定会有共鸣。我跟余总复盘了亚马逊的三个阶段，这也是中国出海企业的三个缩影：
第一阶段：2012年到2015年，那是“捡钱”的时代。
那时候叫“流量红利”。
亚马逊缺产品，缺卖家。只要你是个人，你会注册账号，你会用 ERP 采集软件，把国内淘宝的产品搬运上去，你就能出单。
不需要运营，不需要主图优化，不需要什么狗屁品牌理念。
上架，就是钱。
那时候起来的一批大卖，很多都是靠铺货起家的。那个时候，谁如果还研究什么品牌调性，谁就是傻子。
第二阶段：2015年到2019年，那是“黑科技”的时代。
那时候叫“运营红利”。
大家都知道这行赚钱了，人都涌进来了。竞争激烈了怎么办？
搞刷单，搞测评，搞黑科技，搞攻击对手。
那几年，懂运营的和不懂运营的，天壤之别。你会投放，你会刷单，你会用黑科技，你会你就能把别人挤下去。那是“术”的巅峰期，各种培训班讲的都是怎么卡排名，怎么搞黑科技。
第三阶段：2019年到现在，那是“产品”的时代。
亚马逊开始杀号了。
刷单的死了，搞黑科技的封了。
流量红利没了，运营红利也平摊了（大家都学会了）。
最后拼什么？
拼产品。
我跟余总说：“现在才是你们工厂真正的春天。因为流量和运营的花活儿不灵了，市场回归本质了。谁的产品好，谁能解决用户的痛点，谁就能活。”
余总眼睛亮了一下：“你是说，现在是产品红利期？”
“对，”我肯定地说，“但是，这个产品红利，不是指你工厂里生产出来的那个冷冰冰的铁疙瘩。”
“是指——差异化的产品。”
余总跟我讲了个事，特别有代表性。
他试着上了两个型号的咖啡机，价格定得很高，卖 570 美金。
他心里没底，因为他给别人代工的出厂价才 70 美金，给客户贴牌也才卖 100 美金。
他只备了 100 多台货，甚至做好了卖不出去拉倒的准备。
结果你猜怎么着？
一开始一天一两单，后来一天十几单，直接卖断货了。
他说：“大师兄，我都没敢想。这东西我出厂成本才 70 美金，我自己卖，能卖 570 美金！这利润太吓人了。”
但是，紧接着问题来了。
有个产品出了问题，水箱漏水。
这在工厂看来可能就是个小概率的不良品，但在亚马逊上，那是致命的。
评分一下子掉到了 3.6 分。
退回来的货，他一看，心都凉了。
这就是工厂做电商的典型遭遇：利润很性感，现实很骨感。
我说：“余总，你这就叫看到了贼吃肉，也挨了一顿贼打。”
“你有成本优势，这不假。但你缺乏的是对‘消费者’的理解。”
“你做工厂的思维是：我有什么模具，我有什么技术，我就生产什么。这叫闭门造车。你觉得不漏水就行，但消费者觉得手感不对也是毛病。”
“而做品牌的思维是：消费者需要什么？他们的痛点在哪里？哪怕是把水箱的容量改大一点，或者把按钮的手感调软一点，可能就是一个爆款。”
余总问：“那怎么知道消费者需要什么？是不是得靠那个……AI？”
这就聊到了今天的戏肉。
AI，到底能不能帮工厂老板赚钱？
余总对 AI 很感兴趣，但他也是一知半解。
他问：“我是不是可以用 AI 去收集大量客户的需求，然后倒推产品？”
我说：“这个思路对，但不仅仅是这样。”
在没有 AI 之前，我们做大数据分析，做用户洞察，那是天价。
我在 IBM 做大数据的时候，给客户做一个咨询报告，那是百万起步。
我们要收集数据、建模、分析、访谈，一堆专家忙活几个月。
但现在呢？
AI 把“专家”封装进去了。
我说：“余总，我们现在做的事情，就是把电商运营里那些重复的、繁琐的、需要人力的环节，全部交给 AI 智能体。”
“你可以把它理解为——跨境电商的无人驾驶系统。”
图片来源：ai
余总愣了一下：“无人驾驶？”
“对。以前你开店，你要招什么人？选品的、运营的、写文案的、修图的、投广告的、做客服的……稍微大一点的团队，就要几十号人。”
“人多了，事就多。管理成本高，效率低，而且人会情绪化，会出错，会跳槽。”
“深圳的人力成本你是知道的，稍微有点经验的运营，工资都要上天。”
“但是现在，我们用 AI 智能体。”
“它能自动选品，基于大数据分析，而不是拍脑袋。”
“它能自动写 Listing（产品页面），把你的产品翻译成最地道的本地语言，写出那种让老外看了就想下单的文案。”
“它能自动投广告，24 小时盯着数据，哪个词好就加钱，哪个词不好就关掉。它不知疲倦，也不会偷懒。”
“最重要的是，它能合规。它会避开所有的侵权词、敏感词，保证你的账号安全。”
余总听得很认真：“那效率能提高多少？”
我说：“以前我管 300 个店，需要 100 个人。现在，我可能只需要 10 个人。”
“这 10 个人不是去干苦力的，而是做决策的。”
“AI 会告诉他：‘老板，根据数据分析，这 50 个产品有爆款潜质，建议上架。’人只需要点个头：‘Yes’ 或者 ‘No’。”
余总感叹道：“这不就是把人从‘做题’变成了‘判卷’吗？”
“太精辟了！”我一拍大腿，“就是这个意思。”
这时候，余总又陷入了那个经典的死循环。
他说：“大师兄，这套系统好是好。但我如果想做大，我是不是还得自己在深圳租个办公室，招一堆人，把这套系统用起来？我还是得自己干渠道啊。”
我看着他，摇了摇头。
这才是今天我想分享的最核心的干货。
很多工厂老板，死就死在“什么都想自己干”。
觉得做品牌，就等于要自己开亚马逊店，自己做独立站，自己搞 TikTok，自己管发货，自己管客服。
我说：“余总，你有没有想过大疆（DJI）是怎么做的？”
余总愣了一下：“大疆？那是高科技啊。”
我说：“逻辑是一样的。大疆也没必要自己去把全世界所有的渠道都开了。假如大疆愿意授权给我，让我在亚马逊上卖他的无人机，我也很愿意啊。”
“大疆控制什么？控制核心技术，控制专利，控制品牌形象，控制产品定义。”
“至于谁去卖？是亚马逊自营，还是找个代理商，还是线下门店，那都是渠道。”
图片来源：ai
我给余总画了一张图，这张图价值连城。
这就是“产品+品牌+渠道体系”的打法。
第一，你必须控制“产品定义”和“品牌所有权”。
你是工厂，你有研发能力，这个不能丢。你要申请专利，你要注册商标，你要把产品的外观、功能牢牢抓在手里。这是你的根。
第二，你不需要自己做所有的“销售动作”。
你为什么非要自己养几十个运营呢？
你可以找像我们这样的团队，或者其他优秀的卖家团队。
我们是你的“渠道”，是你的“分销商”，甚至是你的“合伙人”。
我说：“余总，你想象一下。你把产品做好了，你有专利。你授权给我，我帮你卖。我用我的 AI 系统，用我的团队去打仗。赚了钱，你分大头（因为你有品牌溢价），我分小头（那是我的辛苦费和渠道费）。”
“对于我来说，我省去了搞研发的钱，我直接卖好货，我也开心。”
“对于你来说，你不需要管那些复杂的运营、封号、物流、广告，你只需要专注于把咖啡机做得更好。”
余总有点迟疑：“那……我不就成了给你供货的吗？”
“不！”我斩钉截铁地说，“供货是被动的，你是被买手挑选。但这种模式下，你是主动的。”
“你可以控制价格体系，你可以要求我们必须怎么宣传你的品牌。如果我卖得不好，你可以换掉我；如果我卖得好，我们是利益共同体。”
“这就叫——建立渠道生态。”
我给他举了个例子。
我们在武汉，正在做一个大项目。
武汉汉正街，那是中国服装的集散地，一年 800 亿的内销盘子。但是他们不懂出海。
我就跟当地政府和国企合作。我在那里建个基地，把我的 AI 智能体系统带过去，大规模培训当地的年轻人做“操盘手”。
然后呢？
我让汉正街那些做服装的老板，把他们的好衣服拿出来。
这帮年轻的操盘手（用着我的 AI 系统），就是“渠道”。
那些服装老板，就是“产品方”。
服装老板不需要懂亚马逊，他只要把衣服做好，交给这些操盘手去卖。
操盘手不需要懂设计和生产，他只要拿着 AI 工具去选品、去上架。
这就是一个完美的生态闭环。
我对余总说：“在深圳，你也完全可以这么干。”
“你不要想着自己从零开始建团队，那个周期太长，风险太大。你应该去找那些已经有运营能力的团队，告诉他们：‘我有最好的咖啡机，我有专利，我想做品牌。你们来帮我卖，我们分润。’”
“格力的董明珠自己去卖每一台空调吗？不，她靠的是庞大的经销商体系。”
“以前你只是个代工厂，你没有话语权。但如果你有了品牌，有了专利，有了好的产品定义，你就可以挑选你的经销商。”
“有些渠道你自己做（比如亚马逊旗舰店），有些渠道分出去（比如沃尔玛、TikTok、或者欧洲的小语种平台）。”
“这才是大老板该有的思维：抓核心，放周边，建生态。”
余总听得入神，手里的茶杯半天没放下。
哪怕是在寒冬，只要思路打开了，遍地都是机会。
他不缺钱，不缺技术，缺的就是这种“把朋友搞得多多的”渠道思维。
聊通了渠道逻辑，我们又聊到了一个更有想象力的话题：AI 硬件。
余总做咖啡机，觉得这玩意儿挺传统的。
我给他讲了个故事。
我说：“余总，你知道现在有个很火的产品，叫 Plaud Note（录音卡片）吗？”
图片来源：ai
他摇摇头。
我说：“这东西其实就是个录音笔。你想想，录音笔这个行业，是不是早就死透了？现在谁还买录音笔？手机都能录。”
“但是，有一家深圳公司，把它做活了，而且做爆了。”
“它做了一个很薄的卡片，贴在手机背后。你要录音，一按就行。”
“如果只是这样，它必死无疑。”
“但它加了个 AI 功能。录完音，它能自动连接 ChatGPT，帮你生成会议纪要，帮你提炼重点，帮你生成思维导图。”
“就这一个功能，击中了无数人的痛点。”
“它在海外众筹了 1000 万美金。去年一年，干了 15 个亿。”
余总惊得下巴都要掉了：“就一个录音笔？”
“对，”我说，“而且它最牛的地方在于，它不光赚硬件的钱（299美金一个），它还赚订阅的钱。”
“你想用高级的 AI 总结功能？对不起，每个月交 20 美金的会员费。”
“这就把一个一次性的硬件生意，变成了源源不断的现金流生意。”
我看着余总：“你的咖啡机，能不能也这么玩？”
“现在的咖啡机，是不是太‘傻’了？”
“如果你的咖啡机能连上 AI，它能根据我的心情推荐咖啡豆？或者它能记录我的口味偏好，自动下单订购咖啡豆？”
“万物皆可 AI。硬件只是个入口，真正的商业模式在后面。”
余总陷入了沉思。
我知道，这颗种子种下去了。对于一个做了几十年硬件的老板来说，这种思维的冲击是巨大的。
临走的时候，我们聊到了办公地点。
余总想在深圳坂田租个办公室，因为那边跨境电商的氛围浓，招人方便。
我给他分析了利弊。
我说：“余总，坂田那边氛围是浓，但人心也浮躁。”
“那个地方，大家都在在这个楼里上班，下个楼抽根烟就能碰到同行。今天听说谁爆单了，明天听说谁家提成高，员工的心是定的不下来的。”
“你刚起步，需要的是安静，是专注。”
“你看我这儿，宝安，政府给的场地，5000 平方。虽然偏一点，但安静。员工在这儿，能沉下心来干活。”
余总笑了：“也是，天天搞聚会、搞交流，正事都干不成了。”
送走余总，看着窗外的天色，我心里挺感慨。
图片来源：ai
余总代表了中国千千万万的制造业老板。
他们有最好的技术，最强的制造能力，最踏实的干劲。
但是，在时代的转折点上，他们迷茫了。
以前靠信息差赚钱，现在信息透明了。
以前靠劳动力红利赚钱，现在人贵了。
以前靠外贸订单赚钱，现在订单碎了。
他们急需一把钥匙，去打开新世界的大门。
这把钥匙，可能是跨境电商，可能是品牌化，更可能是AI，或者是我们今天聊透的渠道生态。
我不希望看到他们被时代抛弃。
因为他们才是中国经济的底盘。
最后，多说几句心里话。
很多人问我：大师兄，你为什么不自己做工厂？
因为我知道自己几斤几两。
做工厂太重了，太苦了，太需要敬畏心了。
我宁愿做一个连接者。
左手牵着工厂（产品），右手牵着 AI（技术/渠道）。
让专业的人做专业的事。
如果你是工厂老板，记住今天这句话：
不要试图一个人打赢一场战争。
握紧你的专利和品牌，那是你的帅印。
然后，去寻找你的将军（运营团队）和士兵（AI 工具），去建立你的盟军（分销渠道）。
这才是大争之世的生存之道。
余总临走时说了一句话：“以前我觉得只要产品好，就能卖爆。现在我知道了，那是傲慢。我不懂消费者，我就只是个打铁的。但我懂了怎么找人帮我卖铁，我就能成个角儿。”
你看，承认自己的局限，是变强的第一步。
这个时代，不再属于单打独斗的英雄。
属于那些敢于把后背交给合作伙伴，敢于拥抱新工具的聪明人。
祝余总好运。
也祝每一个在转型路上挣扎的实体老板，能找到自己的那条路。
特别说明：
A、文中所述，人有影，事有源，但并非纪实。我不一定是我，你也不一定是你。人生的事，总归是“能讲的三分之一，不能讲的三分之二”。切勿对号入座。
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（来源：跨境大师兄Peter）
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