供应链前置需要的投入与风险

（图片来源：图虫创意）

供应链前置是大健云仓提出的概念，本系列通过5个章节进行了介绍和阐述。前面两章着重讲概念，本文是第五章，解释供应链前置需要的投入与风险。

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整个系列最后一篇分两部分。第一部分我尝试用Q&A的格式，通过回答日常交流中最常见的问题，来阐述供应链前置需要的投入与风险。

Q1：供应链前置能赚多少钱？

供应链前置对于外贸企业来说，是全新的业务，需要资金、管理资源、人员等方方面面的投入，还需要承担款式、库存、销售不确定等更多风险。企业承担如此种种，去完成供应链前置的对价，就是更高的回报。

回报体现在2点：

1、同样产能，更高的利润率。

就家具行业来说，常态下FOB贸易的利润率大约在10%上下。通过供应链前置，同样数量的货物，销售额（产值）会是FOB条件下的2倍以上，利润会是FOB的3倍以上。

理解利润的来源请参考第三篇《供应链前置（三）供应链前置是买卖两方的双赢》。

2、管理零售渠道（而不是大宗客户），长期拥有更强的确定性。

针对传统FOB交易的客户，供应商提供的核心价值是“产能与合适的成本”。而对于供应链前置对接的零售客户，供应商还提供：库存管理、款式决策、销售资源支持（例如：图片与视频等），某些场合还提供品牌的市场投入支持。

所以零售商对供应链前置的粘性更强，长期来看销售的确定性也更强。

Q2：供应链前置的投入有哪些？

供应链前置需要的投入可以分为如下几块：

1、产品知识的投入。

比较虚的一点，但是我个人认为是价值最大的一点，就是供应商要把自己对行业的理解，对未来趋势的判断，都反映在自己的“产品开发”上面。不能等待Buyer或者简单的市场数据分析获得答案，而是投入自己的产品知识。

2、库存的投入。

很多时候供应商会误以为供应链前置就是DDP，只是简单的收款拉长时间。完全错误，供应链前置业务，供应商会长期持有一个和业务规模成正比的库存资产，例如：单月销售额100万美金的业务，一般来说需要在海外稳定持有成本大约150-200万的库存。

3、海运成本的投入。

供应商在准备业务投入时，万万不要认为只发货就完了，还需要准备一部分流动资金，用于支付包括海运费在内的业务启动阶段的费用支出。

4、仓储成本、退返品、滞销品的清货费用等。

这一组费用比例相对固定，且主要是售出后才产生，在产品定价时充分考虑即可。

Q3：供应链前置的风险主要是什么？

供应链前置的主要风险是：款式风险、库存风险。

款式风险的主要管理方法有2条：

1、根据款式的销售确定性不同，合理规划初次发货量进行尝试。

首单发货量不能过少，太少了零售商觉得断货可能性高，不愿意销售；好卖的产品也不够把速度冲起来，无法充分判断市场反馈。始终要考虑“可能的清货成本”和“可能的激活成本”之间的平衡。

2、理解常见款式和差异化款式各自的利弊。

常见款式销售确定性强，但是竞争也强，激活需要的投入大，且一定竞争充分利润更低。差异化款式确定性低，但是激活容易，且利润空间好。更重要的，“下一个热销款“很少是同款产品的另一个卖家，往往是一个新的产品。

关于库存风险，以前有两篇专题文章论述库存管理的方法，我就不再重复说了。

第二部分与大家一起分析三个对供应链前置和大健云仓业务理解的常见误区。

误区一：零风险误区

供应链前置是一种分工，是Seller和Buyer之间交易风险。所以通过任何形式进行的供应链前置都不可能是零风险的。大健云仓的价值之一是帮助Seller降低风险，降低费用。注意是降低而不是规避。

很多时候供应商都是用大健云仓业务和FOB业务相比提出有一些风险，这个对比是有点问题，可以参考本文前述的风险与收益。

误区二：新客户而非新业务误区

供应链前置业务是外贸部的一个“新客户”，还是外贸部的新业务类型？

如果定位在“新客户”，那么不需要调整资源配置，不需要调整流程与考核，只要安排一名业务经理来对接即可。这么做的Seller往往无法获得成功。

我常说大健云仓业务是一个一把手工程，他需要完全不同的资源投入（钱的投入），需要不同的人员评价标准，是和“FOB业务”并列的一个新的业务类型。

误区三：资金回流预期误区

供应链前置业务因为必须为不断成长的业务提供稳定的库存供应，所以需要不断增持海外的库存总量，所以即使持续健康盈利，也很难在短期形成正向现金流。一般来说，在业务规模相对稳定运营时，才能看到现金的回报。

在业务启动初期，业务运行过程中，老板都需要充分做好资金计划。一定要正规经营，诚信经营，才能低成本地从供应链、银行获得资金支持，拓展更大的业务空间。

（编辑：江同）

（来源：大健云仓）

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