对话跨洲科技CEO周洪:摆脱“唯利润论”,详解人才留存体系

当跨境电商公司从 1 亿规模迈向 10 亿体量，如何打破部门墙、流程冗余的增长陷阱？如何让员工目标与公司战略同频，摆脱 “唯利润论” 的路径依赖？周洪带领传统运营公司，做出了颠覆行业常规的决策：让一线销售奖金与利润脱钩，亏损越多奖励越高，再搭配 12 年虚拟循环股权机制，彻底激活团队开拓新赛道的动力。

在2026雨果大会企业经营生意经环节中，周洪深度拆解这一 “反共识” 机制的设计与成效，复盘从 “人治” 到 “中台管控” 的组织变革，详解公开、公平、公正的人才留存体系，为面临规模扩张瓶颈的跨境企业，提供一套可落地的组织进化与管理升级方案。

以下为对话实录：

王洁明：在过去的2025年，有一些什么样的决策你们当时拍板拍下的，其实是有点“反共识”的意味？这个决策是好是坏？

周洪：因为我们是传统的运营公司，做的最早，当时还有时代红利，所以有一个路径依赖。因为我们合伙人很多，开什么新平台，我们会快速有合伙人去推进，效果都还可以，因为运营公司的基因是做运营特别强，科技方面，运营推广有自己的一套系统去推的。这里面路径依赖是不好的，其实我们后面做着做着就发现出现新的问题，因为品类多，有些亏钱的品类大家都不愿意去碰，同一个品类里面赚钱的大家都抢资源、抢SKU，亏钱的SKU就没有人愿意去碰。

我们开发流程里面，像产品早期，是快速推所有平台，这个效果是非常快的，要拿数据嘛，开发出来肯定是抢市场资源，去抢市场的份额，不要让利润，先抢份额，后续的供应链、研发才能跟得上来，这个东西在利润制里面都是行不通的，所以你一做，要么是员工痛苦，要么是公司痛苦。所以我们这个会也是开了很多次，因为股东、合伙人比较多，我们也是多次统一思想，后面就最终决定整个公司一线销售全部推翻个人利益至底层，完全跟利润不挂钩，就是有一些项目就希望大家是亏的越多奖金越高，特别是新平台、新渠道、新品类，就是以公司的战略目标去捆定。

我们还有一个项目叫虚拟股权，因为我们知道实股比较难弄，但是因为这个利润度对我们的困扰很长，就是因为我们这个路径依赖会导致很多品类做到一定程度以后，吃到利润之后没法做多久，所以新品都活不久。我们一想，想改这个东西，后面我们就想到了一个办法，完全打破利润，让员工的目标跟公司整体目标挂钩，公司的整体目标是占市场份额，大家只要能占市场份额，占的越多，活动越大，推广力度越猛，有可能亏损的越多，这时候反而是亏损越多奖励越高，这样个人目标和公司目标就可以结合在一起了。

我们的法务有一个建议，实股比较难弄，因为我们做过实股的改革，我们的合伙人比较多，实股在法律的操作层面成本特别高，人员退出机制特别复杂，所以我们在项目制上就推出一个12年的虚拟循环股权，做得好的人员他的年终奖其实这部分作为一个管理保证金跟项目的亏损挂钩，从法律层面是合法的，我们就把这个虚拟股权跟项目制结合在一起，公司基本上这么多前线的销售团队，只有两个新平台，因为我们没有数据，没法做目标，其他所有的一线销售已经全部摆脱利润基层，这个我们感觉确实有痛苦，还是有价值，还是有效果的。

王洁明：根据过往从业经历，能不能举一个例子，比如说从0到1，或者从1到10的过程中，曾遇到过什么样的增长陷阱，尤其在人力、组织结构这方面的？

周洪：我们从1到10亿的时候是挺痛苦的。我们公司有个吐槽大会，只许讲坏的不许讲好的，让员工干部来吐槽，之前吐槽非常多的是部门一多，部门墙是很难打破的。以前沟通基本是靠吼，没法儿讲道理。要执行基本靠手，全都是领导手动操作，没有什么自动流程。这个是非常痛苦的过程，但这个东西SOP也好，中台加强也好，没办法通过能人推动这个东西了，因为部门太多了，没法儿协调了。

再往后会发现又陷入另一个陷阱，流程出来了，每年会增加很多流程，所以后面吐槽一个新的问题，公司的流程每年不停的增加，公司的人也是控不住的。比如人只能靠座位控，公司除非没有位置坐，你这个人很难控的住。到这个级别的卖家我是建议首先是领导层定位要改变，公司还得中台体系，一定要搭很强的中台体系来管控整体流程，SOP化后只有通过流程来管人和管事才能解决这个问题。

王洁明：您是在做到什么阶段的时候开始建这个中台的？

周洪：差不多5亿的时候，之前有中台，但之前人事、财务、法务、知识产权部门也好，这种强中台是流于形式的，没有形成公司统一管控范围，看似有工作内容，但是部门墙出现的时候没法儿推进，只有给中台赋能，超越所有部门的权利，才能捏合所有部门，否则还是很难实现这个目标的。

王洁明：怎么留住好不容易培养出来的人或者挖来的人？

周洪：我们总结是培养、吸引和留住。最难的还是留住这个环节。很多人觉得培养很难，如果把时间拉长来看其实不是很难的，如果企业项目足够多，这里的基数够，人才还是慢慢会涌现出来的，但一定要找到对这个行业感兴趣的跟你志同道合的，基数够大，这种人都会有的，慢慢越积累越多的。但是要留住特别难。讲的简单要钱和前途，这两个要满足。钱要给够，前途是设计各种各样的晋升方案，让大家看到希望。

我们现在是双岗晋升，我们这个行业自己评估了一下单岗晋升很难行的通，技术岗就是技术岗的晋升通道，管理岗的是管理岗的晋升通道。技术岗和管理岗也会交叉，比如说运营岗做过支撑，肯定会想往上走做管理的，这个时候就会出现交叉岗，另一个是股权设计上应该多样化一点。

我们现在试了一下，核心人才给实股，普通重点员工给实股，这么多人数很难操作。但以年终奖作为管理保证金，重新再投入到项目中，跟项目亏损进行绑定和循环虚拟股权，对于运营人才能留下来还是很有帮助的。最终回的人性的东西来讲，文化是优先的。我们公司有一个口号叫文化健康，目光长远。

人才吸引给高薪还是能吸引来的，但是想留住特别难，所有人追求的就是三个目标：公开、公平、公正。公司要做到这三样需要很耗心血的。不管是小型公司、中型公司、大型公司，不管是培养还是挽留还是吸引都不成问题，但为什么这么难，因为是一系列配套的东西。我们原先想做到公开，所有东西要公开，后面有很多公开计划，比如说采购公开就是给运营开放所有采购的单价，按道理来讲不应该。采购合同由运营来做，我们发现有好处就是采购不敢贪，运营这个东西跟他的目标挂钩，利润挂钩太显著了，成本稍微高一点或者是成本不变，原料偷了一点点，运营马上就会发现，这是互相监督的。

所有干部选举也是公开的，合伙人里随机抽取匿名打分。财务也是公开的，原先是所有财务人员是合伙人轮流选择，全部做了公开。类似很多制度。公平也是很难的，现在很多都是委员会管理，公司里三个全都是分开的，任何管理者只能拥有其中一个权利，管理权、财务权、人事权只能拥有一个，其它全都要回到中台管理，如果有管理权，那人员晋升你是管不了的，奖金也定不了。

下面会进行委员会式投票管理。员工委员会选择公司的福利、休假都是员工自己投票弄的。旅游、福利、买点心和茶话会都是员工自己选择。公司奖金级别全部由干部投票，股东投票决定公司大方向，合伙人投票股东分下来的钱怎么花，我们会有一个决策机制来保证公平。

王洁明：怎么才算是跨境电商的好老板？

周洪：首先我不觉得自己是个特别好的老板，只能说如果打怪升级，我们只能算中档位的。不算特别坏也不算特别好。我们的文化里有一项还是公司要有一个自我纠偏的机制，公司这个机制让员工怎么敢去吐槽，机制中有一个反馈机制。作为领导者、管理者在这个机制上能发挥什么作用，随时去调整，有错了及时改了，有问题了及时解决。这是一个不停进化的过程，能够让自己跟的上时代。

封面来源/雨果跨境

（来源：雨果跨境编辑部）