对话徕芬国际总经理罗明波：在印尼“放弃线上两年”，反而构建了最强的品牌信任

在雨果大会“品牌独立站生意经”现场，拥有安克创新、添可、徕芬等一线品牌出海操盘经验的罗明波，分享了其关于市场选择、本土化深耕及品牌建设的核心方法论。他的观点源于近二十年的实战，揭示了如何跨越从“产品出海”到“品牌出海”的关键鸿沟。

以下为对话实录：

主理人：潘琪——谷歌大中华区代理商事业部副总裁

嘉宾：罗明波——徕芬国际总经理

刘步驰：当下品牌出海，海外市场主阵地的选择直接决定后续布局成效。要做海外市场，今天最重要的是做哪里？品牌在筛选目标市场时，核心会考量哪些维度？

罗明波：我是一个打工人，到现在打了20多年工，所以当我进到这些品牌的时候，当我选出海主阵地的时候，其实是比较直白的，就去看市场大盘和竞争格局。只是我去分析的市场大盘不单单只是我所在的品类的市场大盘，而会看它的外延。

我做出海第一份是在安克创新，安克是做配件的，但是当年我去选主战场的时候会看智能手机的大盘。后面在添可的时候，它是做洗地机的，那个时候看的大盘是看扫地机、电动拖把、传统拖把的大盘。在这种大盘下再看竞争格局，就是市场上排名前三的名牌市占率，这个会让我决定是说我会花更主要的精力去攻第一、第二，还是在这个市场上没有寡头，我要去做那个寡头。所以相对比较直接容易看到的一个数据也比较好让自己定下那个发力的决心。

刘步驰：品牌建设首先就是本土化，在拓展某个核心市场的时候，做过最深度、最大胆的本土化的决策是什么？收获是什么？

罗明波：在我从业历程中做过最大胆的一个事是我们当年添可做国际的时候，在产品刚刚开始出来的时候，国内刚开始上的时候，我们就在美国拉了一个本土团队，纯美国人从销售到营销，在当时整个中国大盘没怎么起来的时候，全球洗地机大盘是很小的时候，这个投入非常大胆而且中间还有疫情原因，其实中美沟通是完全脱节的，这个投资决策当时更多是来自于整个科沃斯集团的老板。从我们后期来看，觉得他这个决策做的非常大胆但是非常正确，等到2023整个全球洗地机快速爆发的时候，我们这个北美全本地化的团队已经帮我们实现了沃尔玛、Target、Best Buy全面进驻，并在这几个渠道都已经实现了非常高的市占。

而借力于这个线下渠道的突破和独占，我们在北美亚马逊上一度能做到50%多的market share，当2022年、2023年国内的移动品牌开始追赶添可，在国内把添可打的非常痛苦的时候，在美国这些竞争对手有点束手无策，想做很多进攻，尝试把CPC、把流量炒的很贵，但是我们在亚马逊上基本上无法动摇。

所以在添可国内成长很受阻的情况下，我们在北美非常早期的全本地化的投入变成了在后期持续增长来源和利润来源。

刘步驰：那时大胆的聘请全本地化的团队，涉及到复杂的跨文化管理沟通，也有不少的出海品牌其实在这里踩了坑，当时添可做决策的时候，内部做了什么样的反复的讨论和论证，最终触发决策的点是什么？

罗明波：在这个事情上展现出来的是不同的管理方式对于这个问题走向的关键点，在添可没经过太多的讨论与决策，可以理解就是创始人一号位工程，就是老板自己直接拍板，这个事必须这么做，你们不要影响我。首先国际化是一定的，其次是国际和国内一定是同步开始走的。这个事谁都没做过，中国的团队，中国的人没有了解美国市场的，这个时候只要能够找到一个能说服老板本身让他信任，让他值得信赖的，他就提供最好的产品，然后把整个运营放心的授权给美国团队去运作，这个其实是老板真的很胆大，但是他的手感和对趋势的判断是非常准的。对于产品非常自信，他觉得那个产品就是革传统拖把命的，在产品非常ok的情况下，当地运营的团队在当时的情况下一定是效率最高的。

其实没有太多的内部纠缠，没有太多不同的声音，老板很快就做了决定必须做不要跟我辩论这么做好还是不好，就按照指令执行就可以了。

刘步驰：很多时候做跨境先从爆品开始，最终如何从单一的爆品策略走向产品矩阵，企业是如何从单一爆品走向了今天非常庞大的产品矩阵，应怎样建立用户持续的心智护城河？

罗明波：这个问题里故事特别多，我呆过的几家公司有成功的有失败的，在外界看来由于这个幸存者偏差，大家可能觉得扩品扩的挺好的，但是作为在公司内部的叛逆分子，我们看到的是失败居多，所以通过失败的东西我来总结，从一个打工人的角度，这里最重要还是老板们得要对自己有一个非常清醒的认知，得要天天问自己这个事为什么我能做，为什么我能成，我要做产品，做外延，成功的真正核心优势在哪里？

大家要清醒的知道，很多创业老板知道您的创业成在中国，败也在中国。成在中国是有非常厉害的供应链资源，后端什么都能做到。但败也败在这里，很多东西你能做成了，别人很快也能做成。所以最开始能做成的爆品带给你的整个组织沉淀出来的是什么东西，这个沉淀出来的东西帮你开发其它的东西出来之后能不能赋用，如果能赋用，这条路可以深挖，可以继续往下走，如果不能赋用，那真的要好好的把自己的思维抛开很多东西想一想。

举个比较典型的例子，大家知道安克创新最开始做笔记本电池的，然后后面扩充电宝、扩耳机，扩安防，这些都是成功的。但可能不是有很多朋友知道安克曾经做了两年***，投了很多资源和精力进去，甚至在俄罗斯、韩国一度销售还可以，但最后依然是折戟沉沙了。最后内部写了很长的文章复盘这个东西，最终发现安克自己所沉淀和总结的很多东西在***这个赛道上赋用不了。

从供应链来讲、从研发来讲，哪一样拉出去跟别的拼都是可以拼的，但就是因为你没办法把组织能力赋用到上面去，所以没办法依靠亚马逊红利，建立的渠道红利，把***这个东西也带红火。很多时候老板们不要太快的被自己第一个爆品冲击头脑，不要觉得自己做什么都行。特别是最近行业内一个段子，有一些创业家的东西大家不要学，不要觉得搞几百个BU（业务部）一定能成，还是要分析核心竞争力是什么，沉淀下来的是什么，然后再看适合怎么样扩品类。

刘步驰：从用户信任单一产品，到真正信任品牌，这 0-1 的信任建设过程往往是出海品牌的难点。您在这一阶段做过哪些超常规的动作，帮助品牌建立用户信任？

罗明波：说到这事我还真干过一件现在看来挺成功的，但不确定如果现在让我做这个决定还敢不敢做的事。那是2016年我刚进安克没多久，市场当时在印度尼西亚，那个时候进了安克走的是小投入的状态，所以整个团队三个人，我找了当地的代理。因为安克的充电宝那个时候蛮贵的，我去到东南亚一定是个最top级贵的东西。我当时做了一个在现在很多创业者来看很反直觉的决定，不让我的代理上Shopee和Lazada卖，只准它去进线下大连锁以及开安克旗舰店。所以让它用两年时间开了20家安克自有门店，作为一个配件品牌在中国之外开旗舰店，那个时候是独一人。而且开店过程中安克没出一分钱，全部是代理自己出。

这个过程中代理跟我拉扯了很久，因为那个时候整个Lazada、Shopee都是白牌。这么摁了两年到2018年的时候我跟它说差不多ok了，可以上Lazada和Shopee，所以Lazada和Shopee官旗店一开，立马安克就以最高的价格姿态成了印尼的手机配件的第一品牌。我觉得通过那两年让所有印尼消费者只能在线下看到安克的露出，同时到处能看到安克有旗舰店，让他们觉得安克是个很牛的品牌，一个充电宝卖到600块，数据线能卖到人民币300块，现在回想应该是当时信任建立的蛮牛的事。

刘步驰：一个出海品牌最核心的护城河究竟是什么？是基于用户数据敏捷的产品迭代能力，数据分析运营能力还是跨越文化的品牌故事讲述和共情能力？

罗明波：小孩子才做选择，成年人都是全要。这不是一句玩笑话，两个东西没得选。还是回到咱都是中国人，有一个很强的优势，咱比美国人聪明，比欧洲人勤奋，比印度人靠谱。在这样的逻辑下做创业是必须要持续的让我们的产品一直领先紧跟的后浪们。现在创业的都有00后，所以你的产品更新不上，那死的太快了。

你有一堆聪明的研发小伙伴甚至研发创业者，有了好产品，我们过往不止十年，说的很多一句话是酒香依然非常怕巷子深了，所以不单单是出海，未来大家聊的是中国品牌全球化，要把自己当做一个全球品牌了，好的东西怎么能持续的站在品牌高地上，怎么能去做成前面四五十年欧美品牌做的事情，一定要跟欧美人讲好你的品牌故事，讲好你跟他们的人文关怀。这样的情况下才能让我们的这代人以及我们的后代能够把我们上学时候听着德国的故事、美国的故事、日本的故事，复制到这一代和我们下一代的创业者身上，能够红火50年、100年甚至200年，所以这两个没得选，都得要。

封面来源/雨果跨境

（来源：雨果跨境编辑部）