对话 KingCamp创始人徐国庆：打破海外壁垒，以收购本土品牌深入全球化

全球户外生活方式持续升温，户外用品市场迎来新一轮增长机遇。消费者对户外场景的需求日益多元，从传统露营、徒步到城市轻户外、家庭野餐等场景不断拓展，推动户外用品品牌加速全球化布局。而独立站作为品牌直面海外用户、沉淀品牌资产的核心载体，成为户外品牌出海的重要选择。

作为深耕户外赛道多年的头部品牌，KingCamp 凭借对全球市场的深刻洞察与本土化实操经验，成功布局多个国家和地区。在雨果大会 “品牌独立站生意经” 专场，谷歌大中华区代理商事业部副总裁刘步驰与KingCamp 创始人徐国庆围绕市场选择逻辑、本土化深耕策略、信任构建方法、非价格优势落地及品牌护城河打造等核心议题进行对话，拆解可复制的实战路径。

以下为对话实录：

刘步驰：当下品牌出海，海外市场主阵地的选择直接决定后续布局成效。要做海外市场，今天最重要的是做哪里？户外用品品牌在筛选目标市场时，核心会考量哪些维度？

徐国庆：大家好，我是做户外用品的。基本逻辑差不多，我们也是从几个方面。首先从市场基本面包括市场规模，最主要的是看用户，比如说户外生活方式，有一些国家生活方式，像东南亚是一个增量市场。如果要做独立站和电商的话会看电商的基础建设，比如说消费者是不是习惯于网上购物，尤其独立站也是用户重点选择的渠道。还有它的物流、仓储这块建设是不是相对完善的。

第二个层面会从商业生态上，比如说本土化品牌竞争力是什么样子的，消费者选择的渠道以及在渠道里还有没有新品牌或者是新产品的机会。以及竞争的激烈程度，价格可管理和价格稳定性。更重要的还是看自身，这个问题的背后是我们在一个目标市场能不能有效的建立健康的竞争力的问题，以及能不能实现营利性增长，这是我们最终的目的。

刘步驰：KingCamp在美国本地化布局做的非常深入，是如何实践的？

徐国庆：做品牌不是光一个渠道，电商只是一个渠道而已，我们还关注消费者体验，所以真正要把一个市场做起来，还是要考虑市场占有率以及渠道进入的深度。美国是一个非常发达又是商业分层非常明确的市场，基本上都已经非常稳定了，不管做品牌的还是OEM、ODM的，沃尔玛、Target、Costco 等大型零售商都是他们的核心目标，因为它的量确实太恐怖了。

但是光有产品是不够的，更不用说品牌了，我们2023年也做了一个美国本土化的团队来负责市场和营销。因为这个团队我们也成功进入了Costco，中国户外类目进Costco就一家而且是直接进入的，这个对我们整个品牌以及渠道这块的发展还是非常有帮助的。

今年除了美国之外又进了加拿大、墨西哥、澳大利亚和英国，这对整个品牌从销售角度贡献是很大的。

日本市场因为跟中国物流时间很短，基本是所见即所得，日本市场也是线下占主流生意，日本品牌对于外来品牌非常排斥，我们2024年直接收购了一个日本公司和品牌，以收购的方式通过日本当地品牌的线下网络来带动品牌在线下的渗透，这个策略还是非常有效的，因为已经跟线下建立了联系。我们本身这个品牌和产品还是有它独特的魅力，差不多一年下来有20%-30%的商铺在尝试我们的品牌，这个策略还是有效的。尽管收购的品牌去年一年依然是亏损的状态，但是通过这个品牌有效的把自己的品牌带进了线下。

刘步驰：从用户信任单一产品，到真正信任品牌，这 0-1 的信任建设过程往往是出海品牌的难点。徐总在这一阶段做过哪些超常规的动作，帮助品牌建立用户信任？

徐国庆：我们在海外的价格还是高价位区间，消费者为什么为你的高价买单，除了能够把产品价值点通过详情页、视频、内容来传达给消费者之外，让它的价值和价格之间进行匹配之外，我们还做了一个事情就是把产品进行了分层。有一些产品在做担保周期，当然来凸显品质感，有一些产品是五年质量担保，有一些产品是三年质量担保，实际上是远长于市场规则的，一开始做了这个规则，中间又犹豫了，三、四年之前重新把这个规则建立起来了，这是在产品分层的基础上。

现在在建的还是加强内容端和营销端来持续的从消费者各个触点上持续的、重复的给客户传递我们的品牌价值、产品价值感来构建信任。消费者第一次看到了可能没感觉，不断的通过社交媒体、搜索还是亚马逊、沃尔玛也好，都能够看到我们的品牌，都能够看到我们的价值输出。

刘步驰：低价竞争是出海品牌绕不开的挑战，打造非价格优势是品牌实现长效增长的关键。构建非价格优势的核心是什么？如何在组织层面将这一战略落地？

徐国庆：低价竞争这是中国人比较擅长的，也是我们出海的一个优势。但是随着电商的发展，随着中国卖家大量涌入海外市场，低价肯定是不可持续的。从我们户外品牌来讲，有两点。

一，产品端如何打造差异化。

二，如何把价值点和消费者进行有效的沟通。

最核心的是要打造品牌，产品只是品牌的载体，主要还是整合营销。从组织内部，市场和营销、产品和运营，也就是从运营力、产品力到品牌力怎么从组织层面落实产品价值链，我们从价值创造到价值转换、价值实现这么一个链条，它是一个系统工程。这个确实是考验组织的落地能力的。

刘步驰：这个过程中有什么可以分享给在座的同路人在组织上的经验？

徐国庆：我们原来是做传统品牌，我们有三个割裂的：产品、营销和销售。

早在2019、2020年的时候花了大量力气在梳理公司到底有哪些优势，如何适应现在市场的变化，梳理了两个价值链。一个是商品价值链，就是打造端和端，从生产端或者计划端到消费端，商品流转的效率。这可能在很多公司是没有的，我们有一个商品计划部，这个能力还是非常重要的，在多SKU、多市场运作下怎么有效的把我们的产品、商品从入库或者上传开始到消费者端能够把周转的效率进行提升。

二是产品价值链，从产品开发的价值创造到营销端怎么把这个营销给消费者，然后到价值实现，这三个端怎么有效打通以及跨部门如何协同的问题。这块我们打破了研究传统的方式，比如很多产品开发可能叫产品开发部，我们从产品企划到产品开发统一归到了产品营销企划中心来打破部门的边界，从品牌年度营销到年度产品企划到产品最后的实现和开发落地。这块都是品牌营销的老大来统一协同的，大大减少了部门之间的壁垒，提升了沟通效率。虽然说跨部门间都是为了同一个部门，但是部门之间的协同上还是会有一些问题的。

刘步驰：出海品牌最核心的护城河究竟是什么？是基于用户数据敏捷的产品迭代能力，数据分析运营能力还是跨越文化的品牌故事讲述和共情能力？

徐国庆：这肯定是两驾马车，产品差异化、产品创新一定是“1”的事情。如果说营销是讲好故事这个是“0”，讲的越好，后面的0越多。

从消费者买一个产品来讲首先追求的是产品使用价值，品牌是构建另外两个价值，一个是情绪价值，一个是社会价值。品牌影响力、品牌价值以及消费者能不能为高价买单，就要讲好产品品牌故事，并把它营销出去。给消费者的心智也好，情绪价值也好，能够产生共鸣。他愿意为情绪价值买单，如果说我们的品牌构建社会价值，比如说你的产品研发基于环保理念可回收，能够在品牌发展的同时促进社会进步和发展，来构建社会层面的价值，那就是很牛的品牌了。所以产品和营销是1和0的关系，大公司做营销，小公司做创新。

现在已经过了“酒香不怕巷子深”的阶段了，品牌是营销出来的。

封面来源/雨果跨境