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2020-04-26 13:43
随着新冠病毒疫情在全球蔓延，累计确诊人数已经接近3百万。疫情事件的破坏力惊人，是我们前所未见的全球性传染病事件。
疫情爆发让全球多个产业的供应链变得无比脆弱，不堪一击。
首先出现供应短缺的是个人防护用品，口罩、手套、消毒液，一旦某地报道确诊案例，这些物资在该地区就会迅速地被抢购，陷入严重短缺，这种现象已经在世界各地重复多次上演。
紧接着是食品和生活日用品，焦虑的人们涌向超市，买空了货架冷柜里的所有食物，冷冻食品、牛奶、面包、大米和肉类，空空的货架暗示着更多的人，“缺货了，再不来买就什么都没有了”，最后连卫生纸也被抢光！
看着网络上传播的照片，不禁让人感慨人类理性思维在疫情面前变得余额不足。目前最为紧缺的是各种医用物资和呼吸机，为了挽救本国人民的生命，全世界都在抢购，或是在“请求”分到一点的物资，来缓解医疗资源挤兑后的惨烈局面。
供应远远不能满足需求，这样的故事每天都在新闻中报道，这不由让人反思，我们到底做错了什么？那些精心设计的供应链真的可以应付“黑天鹅”吗？
所有专家的共识是此次疫情是典型的"黑天鹅事件"，它如此罕见，出现的概率很低，而且完全无法提前预料。
全球供应链已经习惯于应对"黑天鹅"，2010年冰岛火山爆发、2011年日本大地震和泰国水灾、2017年美国玛利亚飓风，几乎每年都有影响供应链的事件发生，有些是全球性的，有些是局部的。
只有少数跨国企业已经从“黑天鹅”中吸取了教训，编制了应对风险方案手册，并且组织了演习，在危机中能够采取快速反应，了解库存情况，迅速找到可替换的供应商，以及能够提供快速物流服务的3PL。
但大多数的公司缺乏足够的远见，依然在采用一贯的做法。为了降低公司成本，使用更少的营运资本，设计出了低成本的供应链，并且激进地削减库存。
在供应商选择方面，为了通过规模效应来降低采购价格，每年都要减少现有供应商数量，从多点供应的策略，转为单一来源，把鸡蛋都放在同一个篮子里。
为了降低劳动力成本，跨国企业把生产基地转移到低成本国家，从原先的中国，现在开始向印度和其他东南亚国家迁移，资本的逐利性展露无遗。
能够缓解供应链风险的措施被搁置一边，反而采取一些削弱抗风险能力的行动，比如限制缓冲库存、削减后备供应商，使得供应链变得更加脆弱而狭窄，没有任何的冗余或弹性。
这种以成本为导向的经营方式，在正常情况下是合乎常理，符合公司利益的。以丰田公司为代表的日系车企，在1980年代开始成为了世界汽车制造的标杆，凭借着的就是一套精益思想的理念。
丰田公司靠着JIT，持续改善，自働化等组合拳，打倒了汽车业的老师傅——美国汽车三巨头通用、福特和克莱斯勒，撼动了他们的行业统治地位。
丰田生产方式终于被世界了解，西方人反过来组团去学习丰田的先进理念。于是，欧美企业在设计供应链的时候，都会思考如何消除不必要的浪费，剔除任何不能产生价值的活动，库存就被视为“万恶之源”，是最大的浪费。
精益的思想被奉为现代制造业模式的圣经，被无数人顶礼膜拜，也影响了人们对于供应链的设计，“要精益，不要浪费”。
JUST IN TIME是丰田精益思想中的重要支柱，也流传最广。什么时候要货？只在需要的时候，把需要的数量供给下游的生产线，不多不少刚刚好。
著名的八大浪费“DOWNTIME”，其中就包括了库存，额外的成品、在制品和原材料统统都是浪费。
然后，新冠病毒疫情敲响了供应链的警钟，我们后悔没有多囤积一些原料，把库存降得太低了，根本没有留给自己缓冲的余地。。。
虽然短期内人们被疫情搅乱了生活，供应链变得彻底中断或是混乱无序，但这些乱象终会过去，而时间也会淡化人的记忆，届时企业决策者们依旧会把注意力放在削减成本上，而遗忘了“黑天鹅”事件曾给供应链带来的创伤。
一些供应链专家呼吁，企业应更加关注其供应链生态，通过投资供应链网络可视性，来了解哪些上游企业构成了其供应链，以及更上游的供应商的相关信息。
《哈佛商业评论：冠状病毒是对供应链管理的警钟，我们该学到什么？》
由于经济全球化，供应链涉及多个国家和地区，使得绘制网络图变得更加昂贵，且耗时费力，因此许多公司都知难而退，尽管完成这项工作能够为公司提供很有价值的洞察力。
有些行业的产业链确实很复杂，公司难以负担完成供应链可视化任务的费用，但并非所有行业都是如此。
许多公司在准备复工的时候会面临一个严峻的问题，那就是个人防护用品严重短缺，没有口罩和其他防护用品就无法复工复产，它不仅是零售业的缺货问题，更是一个公共卫生问题，因为医疗机构和其他仍在运营的公司都需要防护用品，来努力保护他们的一线员工。
口罩的供应链到底是出了什么问题？由于个人防护用品的成本很低，普通口罩成本可能只有1-2元人民币，而且它的供应链也很简单，关键材料只有无纺布、熔喷布等几种。
在没有大流行病的时期，口罩用品的的供应链就不会被引起重视，但是个人防护用品对于公共卫生是至关重要的。考虑到这点，我们应该储备足够、甚至是额外冗余的应急库存，以备不时之需。
供应的巨大缺口有两个原因造成，首先是供应中断，在中国疫情最严重的时候，物流中断、工厂停工，口罩的供应自然就断了。
其次是由意外的需求激增造成的，目前的大流行病导致的个人防护、清洁和家庭其他用品的订单激增，当然其中也有消费者的囤积行为叠加了需求。
从供应短缺的阵痛中，我们应该反思供应链的设计，在企业追求降低成本的过程中，是否过于追求精益了？当遇到黑天鹅干扰的时候，又会带来怎样的影响？
在我之前的一篇文章中提到，应对疫情应该有的两个供应链策略，冗余和柔性。
《后疫情时代，为了应对未来的供应链风险，我们需要制定这两种策略》
我们应该重新思考精益化的模式，那些曾经被视为冗余的东西，额外的库存和产能，这些是否真的都一无是处？现在是时候让企业重新进行思考了。
或许有目的性的 "浪费 "根本不是真正的浪费。
我们储备的额外库存，恰好会是在供应危机时候的救命稻草。
我们开发的后备供应商，恰好能在A点供应商停供时把我们拉出泥潭。
我们储备的现金流，恰好能帮助企业撑过最漫长的寒冬。
精益化理念，低成本采购，单点供应，这些曾经无比明智的供应链策略，在疫情之后将会变得更加多元化。
Just In time，也许应该让位给Just in Case。
（来源：弘毅供应链）
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