「出海实战访谈录-海外建厂」一线专家分享建厂全流程关键点及细节，本地化生产踩过哪些坑？

近期「出海指南针」上新多个出海案例，涉及巴西、美国、挪威、德国、越南、刚果（金）、印度等多个国家，覆盖数字储能、智能灯具、注塑模具、家居家纺、水泥、机器人等多个行业领域，更多精彩案例和深度分析，请登录平台查看（新用户注册即送体验会员）。

本文共选取2个中国企业【海外建厂】的真实案例，分别以卢旺达、沙特2国为例，每个案例都有可复用的方法论，希望为您的出海决策提供参考。

01

水泥出海卢旺达自建厂

从市场深度调研、建厂规划到模式选择、选址规划、建厂流程及经验总结 

- Rwanda-

专家简介

（原）国内某大兴水泥生产集团公司，生产经理（ID812971）

主要负责公司海外项目的开发、运营、管理工作，先后主持了埃塞俄比亚、刚果金、卢旺达、坦桑尼亚、乌干达等区域，从项目前期调研、与当地政府的接洽、合作协议的签订，到厂址选择、勘探、设计、安装、调试，直至项目落地运营等多项工作。对非洲多个国家的营商环境、各项政策、市场需求有比较广泛、深入的理解。专家拥有32年以上建筑建材行业经验，其中15年以上海外市场经验。

【海外建厂必知】从项目立项到工厂运营投产，建厂流程主要有哪些流程？其中哪些流程是重要性较高的、哪些流程是容易出现问题的？

建厂流程主要包括：前期准备（包括调研、选址、商业计划书制定等）--公司注册与法律手续（包括行业许可和投资证书）--环评--土地与基础设施准备（包括规划与设计）--获取开工许可证--厂房建设与施工--设备采购与安装（包括调试）--员工招聘与运营准备（包括税务与财务合规）--试生产与正式投产--持续支持与合规运营等。

在整个流程中，前期的手续办理环节非常重要，也是最容易出问题，受控程度相对实际施工建设较低的环节。

在这方面，卢旺达投资发展署（RDB）集公司注册、投资激励、许可证申请于一身，自始至终参与，非常重要。卢旺达工业部，在项目规划、选址、管理等方面，起着实际推动作用。另外，项目所在地的地方政府，在项目征地、建设以及社区协调、签证办理等各方面，也起着非常重要的作用。

另外，设计方案的报批环节，受控程度也较低。

在卢旺达，所有的设计方案、设计图纸，均需卢旺达当地的设计院提供。否则，项目难以拿到开工许可，即使开工建设，项目建设结束以后，也不可能得到验收。但当地的设计院，没有这样大规模的工业生产线的设计能力，因此，需要协调国内设计院与当地设计院，国内设计院将所有的设计资料提供给当地设计院，当地设计院审批盖章后，以当地设计院的名义，下发施工。而且，在整个的施工过程中，要接受当地设计院的监督、指导。

施工单位、监理单位，也需在卢旺达当地注册的、符合资质的单位来做。

最后，项目建成投产以后，需要卢旺达住建局验收通过，方可正式投产运营。需要注意的是，开工许可证的办理，是由当地政府一站式服务中心提交报告，经卢旺达住房和建设部批准，才能获取开工许可。所有的材料和办理流程，全部从网上提交，最终获取的开工许可证也是从网上下载。

【工厂试运营关键环节】在卢旺达建厂，工厂试运营期间需要验证的关键指标主要有哪些？需要重点对哪些环节进行测试？

从工厂内部来讲，需要验证的关键指标主要有：设备台时产量、单位产品电耗、水泥的细度、比表面积，各类设备运行考核（不同设备的要求不同，在设备供应合同中会有明确规定，如收尘器对粉尘排放浓度的要求，各类风机对出口压力、风量的要求等，按照合同约定进行考核即可）。

重点测试环节：

1. 从工厂总体的运行控制和调度来讲，重点是各类材料的储存量、储存策略、供应链总体的管理、调度，以及受控程度，根据具体的表现，采取相应的措施。

2. 从工厂外部来讲，主要是测试供应链，物流链路的可靠性。其中不可控的因素较多，如卢旺达和刚果金两个国家之间的关系长期处于紧张状态，边境口岸随时可能关闭。因此，经营管理层需要有足够的应对方案。

3. 其他如极限工况、生产稳定性、人员配置等，在试运营期间，可随时进行调整，不会有大的问题。

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02

光伏组件出海沙特建厂流程解析

从政策红利挖掘、本土化率达成、跨文化管理到供应链弹性布局、风险避坑

- Saudi Arabia-

专家简介

国内某头部太阳能科技企业，任职COO（ID789839）

创新制定“沙特生产、全球销售” 模式，推进全价值链本土化开发，落地基地一期、二期选址规划及EPC合同签订，助力沙特2030愿景可再生能源目标实现；此前担任能源组件事业部基地总经理期间，统筹美国、越南、沙特等海外新基地全生命周期管理，从选址、厂房建设、设备选型到团队搭建全流程推进，完成美国、越南基地投产运营及零碳工厂建设，支撑公司实现全球组件出货量领先。

专家拥有10年+全球化制造与运营管理实战经验，核心聚焦光伏、汽车领域，擅长海外大型基地从0到1搭建、合资公司运营及EPC项目管理，具备跨行业资源整合与国际化团队领导能力。

【海外建厂关键成功经验】回顾从建厂到运营的过程，最关键的两个成功经验是什么？请结合具体做法说明。

1.政策前置绑定+本地资源深度协同，政策对接提前6个月启动，绑定本地专业机构：在项目奠基前6个月梳理《光伏制造项目审批清单》（涵盖 MIM 的工业许可、MEWA 的环保审批、SEC 的电网接入许可等 12 项资质）。

2.供应链弹性布局+风险预判管控，保障生产连续性沙特供应链面临“本地配套弱、国际运输风险高”的问题，物流双港口+运输预案：将设备与原材料进口港口从单一的吉达港（红海航线）扩展至吉达港+达曼港（波斯湾航线），与中远海运、马士基签订“双港口运输协议”，红海航线（对接欧洲、非洲）与波斯湾航线（对接亚洲）互补；针对红海航运安全风险（如胡塞武装袭击），提前制定“绕行预案”（若红海航线关闭，从达曼港经阿联酋迪拜港转运）。

【避坑指南及警示】您公司主要面向的用户群体有哪些特点？对于您公司进行品牌定位产生了哪些影响？

1.环保审批细节遗漏导致延误，额外增加成本

项目初期仅按公示政策准备“废水处理方案”，但MEWA审核时额外要求提供“沙漠地下水保护措施”，导致审批延误2个月；为补充方案，公司紧急委托本地环保机构开展地下水勘察。

警示：沙特政策公示内容往往较为宽泛，隐性要求需通过本地人脉或专家挖掘，出海企业不可仅依赖政策文件准备材料，需提前6个月绑定本地专业团队（如环保、法律），并在工期与预算中预留缓冲空间。

2.本地员工宗教习俗与生产排班冲突，导致效率下降

夏季试生产阶段，公司按国内模式实行“两班制”（8:00-20:00，含 1 小时午休），但本地员工需每日5次祈祷（每次15-20分钟），且周五需停工祈祷，导致日均有效工作时间从8小时降至6小时；部分员工因“祈祷时间被压缩”产生抵触情绪。

解决措施：

(1)重新设计“弹性排班表”，将工作时间拆分为“清晨班（5:00-9:00，含 1 次祈祷）、午间班（14:00-18:00，含 2 次祈祷）、晚间班（19:00-21:00，含 2 次祈祷）”，总工作时长保持 8 小时，祈祷时间嵌入排班；

(2)周五安排“半班制”（仅上午 5:00-9:00 生产），下午停工让员工参与宗教活动，同时将周五的生产任务提前至周四、延后至周六完成，确保周产量达标。

警示：宗教习俗是沙特员工管理的核心敏感点，不可照搬国内“效率优先”的排班模式，需在项目启动前开展本地文化调研，将宗教时间、节日假期（如开斋节、宰牲节）纳入生产计划，通过弹性管理平衡效率与文化尊重。

3.本地供应商质量波动导致生产返工

必须由本地与国内两家供应商供货，且所有批次需通过“全项检测”（如接线盒的接触电阻、绝缘性能），合格后方可入库。同时与本地供应商签订“质量赔偿协议”，若因质量问题导致返工，供应商需承担全部返工成本+订单延误违约金（按延误天数计算，每天 0.5%订单金额）。

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（编辑：江同）

封面来源/久鲸商策

（来源：久商鲸策）

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