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2020-10-20 18:10
跨境电商从“野蛮生长到有序生长”，从“粗放式运营到精细化运营”，从“工具软件到ERP软件”。跨境卖家明显感知到行业红利期已过，行业已进入到稳定期，稳定期比拼的是企业的管理效率、组织流程，企业开始进行内功修炼！
产品都有它的生命周期，每当一款产品从辉煌走向结束的那一刻，我们沉淀下来的是什么呢？
相信大家都知道：品牌。
人们往往讨论的是苹果出了款XX产品，华为出了款XX产品，Anker出了款XX产品。大家可以看到品牌自带流量，这些品牌都是通过产品的不断沉淀而来。
我们知道了品牌的重要性之后，就需要我们的产品经理对品牌和品线进行规划，以便在整个业务过程中形成竞争优势。例如Apple品牌有iPhone、iPad、iMac品线，iPhone品线->iPhone 11父产品->iPhone 11 红色 64GB、白色 128GB产品，这些就是我们产品重要的基础信息，作为我们底层结构存在。积加ERP的品类\品牌\父产品\产品四大模块支撑着这些信息的维护。作为精品卖家千万不要忽略底层结构的重要性。
注：有了底层结构我们可以基于品牌、品线、父产品不同的维度去分析数据，举几个销售额占比场景，数字背后的价值，将体现到公司资源倾斜，以及策略调整。
我想知道iPhone品线贡献的销售额占比；
我想知道iPhone11在iPhone品线中的贡献占比；
我想知道iPhone 11红色 64GB在iPhone11中的贡献占比。
有了品牌和品线的规划指导之后，开始我们的产品开发之路。面临的第一个问题“产品开发流程定义”。
假设产品开发阶段有一审、二审。一审主要投入角色是产品经理，明确需求定义和需求目标，进行市场容量、竞争程度分析。一审通过之后，二审需要采购、运营、质检角色投入进来，介入供应商开发、拿样、质检要求、谈价、运营目标。二审通过之后进入产品跟踪阶段考验各个部门的执行力了，采购与品质支线，运营支线（Listing文案、作图、推广计划等等），各个部门配合开卖之后进入产品运营阶段。继而通过运营阶段性目标验证产品是否成功？
可以看出新品开发流程越往后资源投入的就越多，失败代价也就越大，因此产品开发阶段的通过率就显得非常重要，没通过的产品对公司来说也是一笔非常有价值的沉淀，作为复盘的好素材以及考核产品经理的重要因素。
新品开发的流程牵涉到的环节众多，牵涉到的角色几乎涵盖了公司所有部门，跨部门沟通是一大挑战，一个细节没有跟踪到位都有可能造成无法弥补的损失。开发中的产品到了哪个环节遇到了什么问题？都是BOSS和产品总监所关心的，毕竟开源是发展的关键节点！
公司目前有多少新品在开发，对应的产品、采购、运营负责人分别是谁？处于开发阶段的多少，跟踪阶段的多少，运营阶段的多少？产品开发过程中遇到了什么问题？进度情况是什么样的？当时遇到的一个质量问题解决了吗，解决方案是什么？临时加入的任务，任务责任人执行的怎么样了？
积加ERP的”新品-产品开发“、”新品-产品任务“模块为以上问题提供了解决方案。
曾经一个卖家的COO，我们叫他老李，找本仙女吐槽一款“广角睫毛夹”开发过程，产品审核通过了，样品也收到了，质检也通过了，拍图、文案也已经做好，结果她去试样的时候发现根本无法夹到睫毛，完全是错开的。询问采购：这个成本符合产品的预期，如果换款成本将上升；询问质检：我看外观没问题；询问销售：听说样品都已经质检通过了，我只关心上架准备......
老李（总结）：人是有惰性的，必须通过管理手段介入，首先需要把流程定义好，然后确认每个节点的责任人以及明确输出的内容，基于输出的内容开评审会议。
小仙女：对对对，责任不清晰导致问题一大堆，不可能让李老师天天试样品！我们应该怎么定义产品开发流程呢？
老李：我们将产品开发的整个过程理解为三大阶段。
开发阶段：关注公司产品开发能力，关键阶段“产品选品”、“验证选品”；
跟踪阶段：关注公司各个部门的协作与执行能力，关键阶段“上架前准备”、“已下未交”、“已交未出”、“已出未到”；
运营阶段：关注公司运营的推新目标达成能力，关键阶段“运营中”。
小仙女：这样一看整个产品开发过程都包含了，李老师总结的太好了！小仙女现在最关心的一个阶段“产品选品”，还请李老师细心赐教。
老李：产品选品可是非常重要的阶段，为了让大家少走弯路，贡献一下选品模型给大家参考。
小仙女：哇，本仙女代表广大电商卖家跪谢！这个阶段具体怎么执行呢？
老李：在选品阶段，我需要定义好产品经理的内容输出，即你的任务安排，我们公司的任务安排如下：《竞争程度分析报告》《新品分析报告》《确定产品目标模型》。
安排好任务之后，我就可以去产品任务模块跟踪。
小仙女：恩，任务是已经下达了，产品经理接下来怎么去做呢？
老李：我们首先搜集该品类亚马逊top50-100的Asin，通过一些工具可以快速获取，然后把这些Asin导入到ERP系统，
ERP会帮忙抓取到这些Asin的Review数据。
将ERP的Review和词频数据导出，放入分析报告中。然后基于我上文的脑图逻辑形成《竞争程度分析报告》，有了该报告之后我们下一步根据脑图中的新品分析逻辑出具《新品分析报告》，最终的结论体现在《确定产品目标模型》（明确了产品设计、质检要求、市场定价、预估毛利、目标单量），下图仅仅给大家一个示例思路，每个公司基于自己的实际情况去调整这块内容。
小仙女：李老师你的分析太细致了，这样我们产品选品阶段算是完成了，如果产品部门内部审核通过，是不是就要进入到验证选品阶段了。
老李：对的，看来小仙女对这个流程理解了。需求来自《产品目标模型》，接下来我们要安排验证选品阶段的任务了。
供应商开发：《供应商初选分析报告》（优化质检标准）；
确认样品：《样品分析报告》；
谈价：《供应商报价》。
以上任务需要跨部门协同，并且是顺序执行，每个任务结束需要发起评审会议。当所有任务完成之后叫上产品经理、供应链、运营负责人参与评审，提供不同角度的观点，竟可能的全面理解该产品。
小仙女：看来开发一款产品还是挺耗时间的，尤其的需要各个部门的紧密配合，上面如果评审通过将进入上架前准备阶段了，会有哪些任务要安排？
老李：产品选品、验证选品是重要的阶段，一旦通过我们就到了考验公司执行力的时候了，上架前的准备任务还是挺多的。
产品：《ERP录入产品基础资料》；
供应链：《ERP录入供应商基础资料》《大货质检标准--非常重要》；
文案：文案编写；
美工：作图需求；
运营：《推广计划--非常重要》、创建Listing。
小仙女：感觉好多事情要做，阶段还有那么多，好累的感觉。
老李：接下来的的阶段就没那么多事情了，通过ERP系统自动跟踪就行了。
已下未交：监控采购计划情况，ERP自动更新；
已交未出：监控供应商交货情况，ERP自动更新；
已出未到：监控头程发货情况，ERP自动更新；
运营中：监控FBA库存是否有货可卖，ERP自动更新。
小仙女：原来这样，瞬间感觉轻松多了，接下来就靠运营好好运营并及时反馈新品的情况。
老李：恩，整个产品开发流程就此结束啦。我们再回到“广角睫毛夹”这个事件，推进产品开发的主要责任人是产品经理，包括组织评审会议，任务的通过与打回，临时任务的调配。So，这个事件我只需要找产品经理。我不认为一个审批流就能解决沟通效率，产品开发不是一个简单的申请付款、请假审批流，他需要各个部门紧密配合，需要一个主要责任人去推进。当我关注某个新品开发进度时，我只需要打开产品开发模块，就能了解整个开发过程。
当然每家企业都不一样，我只是分享了我们的做法，提供了一些参考思路，主要的还是结合自身公司业务的重点、团队情况、以及公司对产品开发的定位等，定义出属于自己公司产品开发流程，也感谢小仙女这么耐心的听我讲解。
小仙女：非常感谢李老师的耐心讲解，老师是一个非常nice的人，这顿小龙虾吃的太值了（对了，忘记和大家说，我们是吃着小龙虾聊天，欢迎各路大咖约小仙女吃小龙虾，本仙女管够！）
小仙女后来和一些大卖也聊过这个话题，他们认为这套流程有很强的操作性，但他们提出了一个数据安全问题，新品开发可是公司的核心资产，这样录入到系统可没什么安全感哦。
原来积加的产品经理早已考虑到这个问题，大家录入的分析报告是在线文档的链接（推荐大家用石墨、腾讯文档），这些链接的打开是需要授权的！管理者可以通过在线文档的权限管理决定让哪些人能访问，就算是本公司的同事也需要授权才能访问。
该文章属于系列文章，我们后续会陆续推出：商品运营、客服体系、供应链体系、财务体系文章，敬请期待
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（编辑：江同）
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