对话工厂型亚马逊卖家：如何破解资金、备货以及人才三大难题？

中国工厂如何借助跨境电商，特别是亚马逊继续赚老外的钱？在刚刚结束的亚马逊全球开店跨境峰会上，亚马逊企业购新卖家拓展及运营高级总监狄庆庆与齐心集团、南京腾亚集团、宁波辉格三位工厂型卖家进行了一场深度对话，三位卖家的亲身经历，也为更多想要转型跨境电商的工厂提供了可落地的实战思路。【了解更多跨境大卖创业心得以及2026年发展规划，就来1月21日雨果大会，多家上市企业负责人及坂田五虎创始人等资深大咖出席，现场交流、获取增长新思路！点击此处快速报名】

以下为对话实录（经编辑）：

狄庆庆：工厂转型跨境电商初期，在资金方面是如何进行评估和规划的？

宁波辉格电商运营总监汪亚珍：辉格和大多数工厂型卖家是一样的，跨境电商的高度不确定性是转型初期面临的最大难题。

主要体现在三个方面：销售预测难、成本结构差异以及库存管理。具体来说，产品销量会受到平台算法、用户评价以及竞品价格等多方面因素的影响；成本结构中的海运价格、关税政策、广告成本等变数会很大；库存管理中一旦出现滞销，备货资金就会被长期占用。为应对这些挑战，我们将运营的重心从粗放式投入转向精细化运营，具体措施有5点：

第一，建立全方位的成本核算模型。每款产品在上市前会进行产品全生命周期的成本测算，包括产品成本、头程运费、FBA运费、平台费、广告、滞销金等多项，设立产品的盈亏平衡点，提前判断ROI的可行性；

第二，分阶段投入，小步快跑。在测款阶段，首先会小批量发货，通过用户真实的市场反馈和体验需求，控制试错成本。产品得到验证后会进行放量，根据真实的销售数据、转化率、ACOS等指标进行动态补货；

第三，动态监控，及时调整。每周会不定期举行广告复盘，包括转化率、库存周转率，对动销不佳的产品及时启动清仓或站外引流；

第四，预留风险缓冲金。每个项目大概预留15%-20%的资金作为应急，应对物流涨价、广告波动等；

第五，跨部门协同决策。我们会定期举行包括运营、财务、供应链的月度复盘会，确保投入与产出匹配。

齐心集团副总裁李秋红：转型初期的财务投资更是一项战略性布局，而不仅仅是简单的成本支出，我们是从三个层面规划的：业务的驱动测算、战略能力储备，以及未来长远的风险与可持续发展。

第一个层面，作为业务的基础投入，测算是基于数据和目标进行的，这部分是驱动销售的直接投入，我们会采取目标倒推法进行测算；

第二个层面，是公司战略长远能力的投资，我们在初期就会拨付专项资金，构建那些现阶段可能暂时不会产生销售或回报，但未来会影响长期竞争力的核心能力；

第三个层面，风险和创新是企业可持续发展的重点，风险缓冲和创新基金是确保业务韧性和灵动性的基础，我们在这方面有较大的投入，这一规划既能保证目前运营的发展，也能为未来发展奠定更坚实的基础。

狄庆庆：在日常管理中是如何规划来维持长远发展的？

南京腾亚集团副总经理袁孝刚：对腾亚来讲，因为我们经营的品类是大件商品，而且季节性特别强，因此传统的小批量、多批次方式并不适用，为此我们制定了一套差异化管理体系。

第一，在库存预测方面，我们会依托专业第三方工具，深入分析竞品的销售数据和趋势，同时针对产品线的季节性波动和市场销售趋势，制定精准的销量预测，通过设定明确的库存周转目标和预警机制，有效控制库存积压和断货风险。因为大件产品在备货和库存把控方面要求比较高，如果备货节奏没有把握好，可能会导致库存呆滞风险，甚至错过一整年的销售；

第二，在发货管理上，我们采取分批发货策略，我们在做年度规划时，会做精准的市场调研和竞品分析，把竞品和整个市场容量分析到位后，会把全年的预测订单全部下给工厂，先生产、先囤货，然后根据销售季节的时间节点来安排发货，管控库存积压。一般来说，每年上3月中旬之前就会把全年的货全部发出，因为销售高峰期在4-8份，9月份就会开始下跌，因而我们的发货模式与传统长线商品有很大区别；

第三，在现金流预警机制上，通过财务部门的统一监控，对应收和应付的账期进行管理，确保整体运营机制健全稳定。这套体系帮助我们很好解决了大件商品、季节性强的经营难题，显著提升了运营效率。

齐心集团副总裁李秋红：对于日常财务管理，我们不仅仅把现金流和库存投资当作简单的权衡关系，而是通过数据驱动的动态管理模型，同时考虑前瞻性的供应链布局，将现金转化成确定的市场份额和竞争壁垒。

在运营层面，我们会以数据建立精敏模型，驱动销售，做好精准预测和动态调整。依托ERP系统和亚马逊销售数据，不仅看过去销量，也综合分析库存周转率、售罄率、广告投入产出比等重要指标来预测未来需求，所以我们的备货计划是持续滚动并创新的。

在战略层面，我们会将库存和现金转化成竞争优势和可持续发展动力。对于一些爆款和主力产品，我们会在大促前，进行超量的一次性备货，虽然会占用大量资金，但却可以锁定更优的采购规模和头程物流费用，也降低了运营过程中的不确定费用投入。

在财务风控层面，我们会做更多维度的财务指标监控，我们所关注的不仅仅是库存金额，而是库存周转天数和现金循环周期。

狄庆庆：工厂转型初期，如何面对跨境人才缺失以及团队管理的挑战？

宁波辉格电商运营总监汪亚珍：辉格在这方面的经历，其实是一段从困境到突破的过程，最初走了不少弯路，试图将外贸业务员转化为跨境电商运营，但很快发现这是一个错误的方向。外贸业务员擅长人际沟通，而电商运营需要数据分析能力，这是两个完全不同的专业赛道。面对这个挑战，我们做了三个关键决策：

第一，建立独立的电商运营中心。我们在宁波市中心设立了专门办公场地，为人才创造更好的工作环境和发展空间；第二，得到工厂决策层的全方位支持。公司决策层明确提出跨境电商不是一次尝试，而是持续的事业，并在资源分配、流程优化等方面给予重点支持；第三，构建专业化团队。我们设立了包括运营、产品开发、物流、视觉营销等在内的完整岗位体系，并建立与工厂各部门的协作机制。

在人才吸引方面，我们采取提供高于本地约20%的薪酬水平，设立清晰的职业发展通道，建立多元化的激励政策，营造开放的团队文化。近两年来，我们已发展成一个近20人的专业团队，核心成员稳定，管培生留存率在90%以上。

我认为，解决人才的关键不仅仅是招聘策略，而是需要从组织层面进行全方位变革，成功的关键在于高层的坚定支持、系统的组织重构以及持续的文化培养，留住人才靠的不是口号，而是要让每个团队成员能被看见、被重视、被支持、有未来，这需要企业领导者有远见和魄力，更需要整个组织的协同努力。

齐心集团副总裁李秋红：齐心虽然是行业龙头企业，集团年营业额超过100亿人民币，但前期组建跨境电商团队时，在人才招募方面也遇到很大挑战。我们办公室在深圳坪山区，离主城区单程通勤时间超过一小时，所以在创立初期确实很难吸引人才，但我们却通过内部培养完成了团队搭建。

齐心的跨境电商团队除了负责人，其他成员几乎均是以自我培养为主，主要以管培生为主，兼顾少量社招有经验的运营。团队在培养人才时，会做比较精细化的分工，设置了产品、运营、供应链等细分岗位，不会让一个运营人员全盘操作，不过这种方式也有弊端——见效比较慢，但是相对来说更加稳定，适合齐心的长期发展策略。

南京腾亚集团副总经理袁孝刚：跨境电商与传统企业最大的不同是要面对快速的市场反馈变化，这就要求团队必须具备三个核心特质：持续学习力、跨文化思维和业务敏捷性。腾亚是从这六个方面来进行人才培养和团队管理的：

第一，打造独特的人才培养体系。在学习力方面，建立平台规则研究小组，每周更新各大平台政策变化，并制定应对预案；

第二，在执行层面采取三导师制度。除了常规业务导师，还设定文化导师和技能导师，帮助团队成员更好了解海外市场特殊性，掌握运营工具。同时，在实战培训方面聚焦多平台运营技巧以及跨境爆款打造等内容；

第三，跨文化思维培养。组建多国市场研究团队，定期开展目标市场文化培训；

第四，在业务敏捷性方面，通过优化审批流程，赋予一线团队更多决策权，让团队能快速响应市场变化，为应对全球化运营特点，我们实施弹性工作制，支持团队跨时区协作，在奖励机制上，特别设置爆款开发奖励、新市场开拓奖金等项目；

第五，在人才梯队建设上，根据经验分为三个层级：高级运营负责全球市场战略规划和多平台资源整合；中级运营负责重点市场运营和品类策略执行；初级运营负责日常运营和数据分析；

第六，重视敏捷组织文化建设。通过简化审批流程、建立跨部门协作平台等方式，提升团队响应效率，同时鼓励创新试错。

狄庆庆：有哪些建议可以给到正在转型跨境电商的工厂？

齐心集团副总裁李秋红：跨境电商是一个新的业务，我更愿意把它看作是一次全新的创业，不要受原来既有业务的束缚和影响，要独立以战略性眼光去规划和推进，敢于创出一番新天地。

宁波辉格电商运营总监汪亚珍：在今天这个全球互联、技术跃进的时代，对工厂型卖家而言，转型跨境电商不是一道选择题，而是一道生存题，我们要有勇气走出舒适区，有耐心走过转型期，用精诚之心对待每一次尝试、每一位伙伴、每一位人才。

南京腾亚集团副总经理袁孝刚：搭建资深、专业、专注的跨境电商人才团队，合理规划财务，深入跨境电商对应产品赛道的市场调研和竞品分析，确定学习榜样（竞争对手），规划品牌产品矩阵，梳理产品差异化，以适合自己的最佳站点为核心切入点，以点带线，全面开启跨境电商新业务增长曲线。

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封面来源/图虫创意

（来源：雨果跨境编辑部）

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