跨境电商备货为何难解？

前沿

为了响应号召，上周跟好友外出摆夜摊，人生第一次摆地摊，颗粒无收，真是励志的故事。

流量思维，惨败

我们售卖的是充电宝，在人流密集的夜市，几乎无人问津，我俩成了一道风景线。

后来有朋友总结：“一场流量思维败给用户思维的惨案”。街上随处可见的租借移动充电宝，哪里有人会需要购置？真正的目标用户不在夜市～

选择充电宝摆地摊，恰好是朋友之前做lazada剩下的存货，我们只是想通过摆地摊，清库存。最终发现摆地摊并不能清库存。

手里没有一点滞销库存，都不好意思说自己做过跨境电商。

关于库存备货，千人千面，欢迎交流微信：hei_ace.

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在聊今天主题之前，我想先聊一聊苏联二战时有名的军事理论——“大纵深战役理论”。1926年，苏联参谋部提出了“连续战役理论”——为了迅速获得战役的胜利，避免陷入长久的消耗战，必须开展一系列的连续进攻战役，让敌方没有喘息的机会，一举获得最终战役的胜利。

苏军根据自身国情以及军事武器的升级，在“连续进攻战役理论”的基础提出了“大纵深战役理论”：

通过火力压制住敌方的防线，装甲兵先行，步兵随后，一路纵深挺进100-200公里，同时空军陆战队在敌后重要的交通枢纽实施空降，形成立体军团作战，超强机动兵力，快速掌控战争局势。

商场如战场

《孙子兵法》被很多企业家捧为圣经。

军事武器往往处于科技前沿，军事理论其实同样重要。

“大纵深战役理论”在跨境电商行业其实有很深刻的体现：

下半年是跨境电商的旺季，现在就需要筹备好圣诞节、黑五、网一等不同节日主打哪些产品？如何进行备货？这就像“连续战役理论”强调的提前部署，筹备连续进攻战役。

大卖家打造“爆款”的方式，不正是“大纵深战役理论”模式，数据分析开道，产品研发和测评紧随其后，利用资金，打通多渠道引流推广。

回到主题——跨境电商备货

一入跨境深似海，从此现金成路人

库存问题，是所有卖家都关心的问题，无论国内电商，还是跨境电商。不同的是，国内电商的库存是百万级，而跨境电商则是千万级别。因为跨境电商的链路更长，资金占用更加严重。尤其是做海外仓备货的卖家——至少3倍资金杠杆才能玩转。

做电商，库存备多，若发生滞销，轻则吞噬利润，重则拖垮企业资金链；库存备少，产生超卖，轻则订单减少，重则错失商机，前期投入付之东流。

因此，解决库存问题，是很多卖家关注的重中之重的事情。

很多卖家想要通过整理仓库来理顺库存，这只是治标不治本的方式，因为跨境电商的库存是处在流动之中，每天都会有货物出库入库，整顿好一时，很快又会恢复成之前的状况：库存不准、产品滞销、产品缺货···

库存分为三种：

1.计划库存2.在途库存3.在仓库存

库存问题，其实是上游采购、下游销售等多重环节的综合体现，它是一个系统性的问题。

解决库存问题，最佳的时间是在年初。

因为通常年底所有企业都会进行库存大盘点，清理尾货，整理仓库。

更关键的是，年初企业会进行年度预算会议、年度销售目标会议，未来一年将要部署哪些大的战役，分别在几月份进行启动，各部门之间需要如何的配合。年初制定好统一的指导方针，各部门能够更好落实“连续战役”的彼此任务，库存优化，指日可待。

例如：企业去年整年的销售额是$1000w，今年设定的年度目标$1800w，毛利要求提升10%.每个月销售额至少要比去年增加50%，旺季必须实现翻番。

运营部：今年的销售策略如何规划？预计新增多少品类？每月的广告投入怎么安排？

采购部：今年是否需要引入新的供应商？根据预设销售额，采购计划要如何提前布局配合运营计划？

仓储部：品类变更，仓库布局如何调整？是否需要扩面积、招人？仓库人效如何提升？

计划永远是赶不上变化

企业就像一艘远航的船，一旦出海，势必会遭遇大风、水流、海浪等影响，要保持既定航线航行，就需要在航行过程中，不断调整，克服外力，抵达彼岸。

现在是年中，若要等到年底再进行彻底的库存改善，问题只会越积越多，积重难返。因此，改善库存问题，必须从现在开始！

采取行动——

1.分析数据建立库存盘点表、库存周转表、产品销量表、现金流量表等，做好数据报表便于未来决策分析。根据上半年各个产品的销量，结合往年数据，预判下半年的销售走势，以及销量。各部门对于下半年活动做好立项安排，部署好相应的采购计划。

2.产品分类根据产品的利基市场，是否能够给企业带来持续盈利，对产品进行重新分类：

1）核心产品2）配套产品3）引流产品4）滞销产品

3.建立起部门之间的联动机制。

1）新品采购机制

2）缺货预警补货机制3）滞销预警清仓机制4）活动预案机制

千里之行，始于足下

库存问题改善，并非一朝一夕可以解决，最好的切入点在于源头的改善——备货环节。

采购部门需要根据产品的类别，施行不同的采购机制：

【新品采购】新品采购，大多采取“试销”模式，即少批量多批次备货。

新品 × 核心产品

核心产品定义：可以为企业带来持续高利润率的产品。核心产品=/=爆款（爆款未必是好事，江湖险恶，闷声发大财才是正道）

核心产品的扶持，是需要时间周期。长则一两年，短则两三个月。视企业实力而定。

之前听说过大卖在测新品时，通过facebook测试群，大概1个月内就能判断产品销售潜力，以及产品需要改良之处。若测试效果好，便会重金开道，正如“大纵深战役理论”，开启CPC广告、FB广告、启用红人引流等立体式推广，将此产品培养成核心产品。

那么采购备货，在产品处于1.0测试阶段，更多采取少量备货海外，甚至是国内直发形式。

当产品打磨到2.0成熟期，一旦确定好推广方案，可根据预测销量*130%进行第一批备货，同时第二批次、第三批次紧随其后。甚至准备好空运补货的plan B。

新品 × 配套产品

配套产品，更多是为了丰富店铺的产品品类，收益相对低，若是新品，则少批量、多批次备货即可。

新品 × 引流产品

引流产品，更多属于廉价的快消品（比如数据线）或者季节性热销品（沙滩伞）。客单价低、高频需求、市场大。

引流产品，薄利多销（甚至亏本销售），基本不愁销量，为了拿到更低的采购单价，通常是会直接备多一些。

当产品已经在市场完成第一轮的销售，具有一定的数据支撑分析，那么就需要至少有一套可行的公式来引导采购行为，而不是再通过拍脑袋决定备货量。

基本的采购公式：Q=（b+c+d)*a-e1.日均销量a2.安全库存b3.生产天数c4.物流天数d5.已有库存e（含在途库存）

完善的公式，还将考虑季节性、活动日、资金运作等因素。

市场需求在变、物流成本在变、现金流在变，采购备货不是依靠一个公式，套用数据，就可以一劳永逸，还需要做出各种调整。

只是拥有一套相对成熟的备货逻辑体系，你将拥有一项竞争优势。

当然，现在中美关系复杂，中印剑拔弩张，备货海外存在许多不确定因素。若考虑备货风险、资金运转问题，不妨可以利用众多跨境分销平台，进行一件代发，预期利润会相对较低，关键是减少了自己的备货风险。    

采购备货，没有万全之策，风险与利益并存，找到合适自己的逻辑体系，就是最好的方式。

衍生讨论：

零库存——是所有商家追求的境界。

零库存最经典企业案例的当属——戴尔。戴尔当年通过互联网直销模式，实现零库存的壮举，引得无数企业效仿，可惜都不得要领，无法复制戴尔曾经荣光。

很关键的一点是——时效！

戴尔当年以高性价比横空出世，消费者追求低价，对时效要求低，则允许戴尔有足够的时间进行采货、组装。而今人们追求个性化，时效成了基本要求，在技术没法抹平时间差的情况，库存备货仍然是企业必须做的事。

中国零库存案例——钱大妈

“钱大妈”通过供应链+折扣两大杀手锏，实现店铺“不卖隔夜肉”。如今，突破区域性供应，成为了其发展壮大的一道枷锁。推荐文章——吴倩男的《揭秘钱大妈，如何靠卖猪肉近百亿估值》

（来源：姜太公书屋）

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