“品牌出海”是否会成为误区？

前言

近两年来，“品牌出海”一词被反复提及。主要原因有三点：

1.Anker等标杆企业的上市，让卖家们看到了品牌的魅力；

2.亚马逊今年的封号潮，让卖家们意识依靠单一平台，风险系数高；

3.行业内卷，价格战不断，唯有品牌，能够享受溢价。

我并不是质疑“品牌出海”的正确性，而是担心它是否具备普适性？

我是偏向于跨境电商卖家走精品模式。

然而，

精品模式 ≠ 品牌

精品，是聚焦产品；

品牌，是要争夺消费者的心智，抢占高地。

这两者的战略目标不同，对应的打法自然不同，所需要的投入更是相差不止一个级别。

伴随着“品牌出海”的火热，“独立站”的话题也是甚嚣尘上。

同样的，

独立站 ≠  品牌

独立站是属于“流量游戏”，并非适合每个卖家，尤其是中小卖家

，不建议重心放在独立站，因为对于独立站的打造，100w的投入也许只是入门级···独立站可以去兼顾，不可作为主战场。

一、什么是品牌？

“品牌出海”——这里的“品牌”，到底是指传统意义上的品牌？还是“亚马逊品牌”？

品牌 ≠ 商标

随着半年前亚马逊封店潮的出现，我相信越来越多的人提出的“品牌出海”，并不仅仅是指在亚马逊平台备案的品牌，而是指能够在多平台多渠道销售并被消费者认可的品牌。

“品牌代表一种形象。”——大卫·奥格威

“品牌的力量存在于消费者心中。”——凯文·凯勒

冰冻三尺，非一日之寒

品牌的打造，是需要时间的打磨，需要金钱的投入，让消费者在长期的消费过程中，建立起对该产品或服务的信任，能够占领消费者心智。

比如ANKER，当消费者想要购买充电宝时，他们脑海中会跳出的是ANKER的品牌名，他们便会直接在亚马逊上搜“ANKER”，而不是搜“充电器”。

当客户购买产品，在网站上直接搜你的商标时，你的商标才真正成为了品牌。

这是一个长线生意。

2021 Google×凯度BrandZ《中国全球化品牌50强》报告中的前20强名单如下：

图片来源：Google×凯度BrandZ《中国全球化品牌50强》报告

中国出海品牌前20强，跨境电商有两个标杆企业入榜，分别是：

1.拥有极强供应链能力的SHEIN

2.研发实力突出的ANKER

PS：2021年ANKER上半年财报显示，本期营销费用投入14.5亿元RMB，线上营收35.05亿元RMB，线下营收18.43亿元RMB。营销费用率=营销费用/营业收入=27.11% 

品牌的维系，是需要有营销费用不断的投入。

二、品牌出海，颠倒了因果关系？

品牌，可以为商家带来销量与溢价。

商家都希望能有属于自己的品牌。

罗马不是一日建成

（图片来源：姜太公的剑）

ANKER的品牌路线也是一步步走过来，阳萌介绍ANKER发展的三阶段：

第一步：渠道品牌，寻找合适的产品在亚马逊销售；

第二步：改良产品，开始加大研发投入，打造品牌；

第三步：成为领导品牌，打造全球性的品牌。

“亚马逊可以说是打造全球品牌的最佳渠道”——阳萌

渠道品牌，说直白一点，就是选品，每天花大量的时间在亚马逊上研究产品，阳萌团队最终找到了充电器在中等价位的蓝海市场。

“树立好口碑首先靠的是好产品，其次也需要好的营销、销售、服务等，很多方面融合起来，给消费者一个良好的整体体验，品牌的后劲会更大。”——阳萌

2012年，安克改良升级能够同时兼容苹果与安卓的充电器成为爆款。阳萌团队通过在芯片上设计了一个通信协议，解决了当时苹果与安卓充电器之间互不兼容的问题。

“要做领导品牌，在产品上一定要有最新、最独特的东西。”——阳萌

追求品牌，前提是深耕供应链，打造有品质的产品，倾听消费者的声音，不断改善精进。

三、寻找当下最优解，而非终极解

“

兵力优势原则是基本原则。无论何时都应该首先尽力做到这一点

。”——卡尔·冯·克劳塞维茨

商场如战场

作为跨境电商卖家，也要搞清楚自己在哪些地方是拥有“兵力优势”？即要找出自己核心竞争力。而不是一听“品牌出海”，就直奔打响品牌的战术去了。

大卖家呼吁“品牌出海”，是没问题的，因为他们从供应链到运营体系已经完善，只要精细化、合规化管理，一步步打造，还是可以快速扶持起一批电商品牌。

若大家都是走同一条路，中小卖家永远是追不上大卖的脚步。

（图片来源：姜太公的剑）

所在层级不同，经营策略不同

对于大卖家而言，重心更多是打防御战，阻击后来者。

大卖最常见的防御战——自我跟卖。

同时，积极布局多渠道，最好能够从线上品牌，延续到线下，成为真正被认可的品牌。

对于中卖家而言，在确保自己利基市场的情况下，重心依然是积极扩张市场份额。

我曾看过一个卖家经营的品类，亚马逊TOP10中，他占了7位。这已经算是牢牢把控住了自己的利基市场，他们后续的重心就是延续品类，复制打法。

对于小卖家而言，就是需要尽快寻找到自己的利基市场，站稳脚跟，再谋大业。

兰切斯特·作战法则：

1.远距离作战：战斗力=武器性能 * 兵力数，即E=mv

2.近距离作战：战斗力=武器性能 * 兵力数的平方，即E=mv2

跨境电商卖家战斗力，可以借鉴兰切斯特法则。

E= 供应链能力 * 运营力 * 资金 * 1/品类竞争度 

(1/品类竞争度：相当于系数)

分享两个案例

1）床垫工贸型企业，2年时间就有资格加入亚马逊VC，营收破2亿元。

品类竞争度：⭐️⭐️

供应链能力：⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️

运营力：⭐️⭐️⭐️

资金：⭐️⭐️⭐️⭐️

【品类竞争度低】床垫竞争相对较小，美国对于中国出口的床垫是反倾销。

【供应链能力强】工厂直销，利润空间大，承担得起反倾销税。

【运营一般】运营人员都是刚毕业的大学生，运营经验一般（因为工厂找不到好的运营人才）不过，负责人干过天猫，在他眼里做跨境电商，纯属降维打击。

【资金实力雄厚】老板负责战略与战术，运营负责砸钱烧广告，必须在规定时间烧完广告预算。

2）玩具独立站卖家，2年单量翻6倍，营收过亿。

品类竞争度：⭐️⭐️

供应链能力：⭐️⭐️⭐️

运营力：⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️

资金：⭐️⭐️⭐️

【品类竞争度：低】他们售卖的玩具大多数是有IP授权的，品类竞争度低；

【供应链能力，一般】3年前是外包国内仓帮忙发货，去年在东莞租下一个仓库，安排10人左右的仓库人员，自己员工管理发货。

【运营能力突出，尤其是引流】老板3人=中国老板*1 +美国人*2

中国老板负责采购、物流发货、运营客服管理，美国2个搭档在于社交推广引流。当地人，价值观、理念、生活习惯相似，优势很大。

【资金实力，越来越充裕】当初是比较紧张，现在是相对充裕。

一家是做亚马逊的工贸型卖家，

一家是做独立站的贸易型卖家。

两者各有千秋，

唯一的相同点在于，

都是围绕自己的核心竞争力开展业务。

一家是以资金优势，带动运营力的提升；

一家是以运营力优势，获得资金实力的提升。

总之，“品牌出海”是未来的发展方向，而当下更重要是找准自己的核心竞争力，结合市场的客户需求，找准定位，建立优势，厚积薄发。

高筑墙，广积粮，缓称王

2022即将来临，预祝各位卖家，能够找准自己的方向，披荆斩棘，多赚外汇回国。

赠言：

低价，是市场最有效的敲门砖。

利润，才是企业长存的根基。

（来源：姜太公的剑）

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