大卖眼里,运营手段也可以突破瓶颈,成为黑科技!

雨果网作者:酷鸟卖家助手
2017-11-24 10:26:52

成为大卖从来不是一种偶然,决定你是否成功的,在于你的切入点,是否够独道是否够专精,是否够彻底

亚马逊

成为大卖

从来不是一种偶然

决定你是否成功的

在于你的切入点

是否够独道

是否够专精

是否够彻底

几个月前,小撕鸡的老板邀请了二三十位卖家在公司进行业内交流的时候,就对一位卖家非常感兴趣,他就是宋辉,一位看似年轻,却在交流时候通过“财务驱动运营”这一独到的观点引起关注的明星;

谁曾想,后续紫鸟&易仓又搞了大动作,在深圳成功举办了hey 科技大会,在会上,宋辉重新整合和详细讲解了一番他当时的观点,小撕鸡亲眼见证了很多现场的卖家听的点头如蒜,也同样感到认同,这样的干货不与大家分享,实在是过分了你们说是吧?

好了,不废话,直奔主题,都坐好!

什么是财务驱动运营


宋辉:

大家好,我是宋辉,做跨境电商已经做了6年,我们公司是从传统外贸转型为做跨境电商的,这也是为什么我们会讲财务这个主题;

我们公司2004年成立,曾经我们亏过现金,有过很多的库存,也有从2008年的销售额8000多万,到2012年的销售额只有2000多万,到现在我们的销售额达到上亿的级别,这就是我们痛定思痛,把我们的财务的问题解决;

我们为什么做财务呢?我们不仅是要赚快钱,我们更想要做一份长期的事业,我们公司是要做企业,做一份长久的生意的,而不是很快的赚完钱,最后在你的现金枯竭的时候就一地鸡毛,所以基于这样的理念,我来讲讲我自己的财务理念;

很多人会问说,宋哥,你讲财务,你是不是做财务出身的?并不是的,我是卖家,而且我这边讲的财务不是传统公司说的会计,我们的财务是指用财务的理念来驱动我们的销售,用财务的理念拉动我们的销售额,用财务的理念拉动我们的人均的产出;

我们公司在年底的时候就会做第二年的预算,在2016年我们做了一个预算,到现在我们基本上完成了销售额两倍的增长,我们的现金流是增长的,利润是翻倍的,这是我们的很好的一个点;

在业务方面,我的跨境部门是3倍的增长,我们还有做国内的B2B、B2C,整个的业务统筹管理,通过我们的预算的方式达成绩效,最终达成效益在90%;我们在2018年的增长目标又是翻倍的量,我们同样通过预算的方式牵引目标达成;

预算是一把手工程,是老板主要的事情,不是财务总监的事情,也不是业务员的事情,一把手是老板,这是老板定出来的目标,所以它的出发点是在战略;

战略目标就是说老板今年想要多少销售额,他提出一个销售额指标之后,把这个指标压给各个团队分配这个目标;

比如说老板今年有1亿的销售额,4个事业部,平均每个事业部就是2500万的目标,他的销售团队可能会说,这个目标不能达成。

老板又说,你能做多少?

他提出来一个自己的方案,然后我们再确认这个过程,老板会质疑你这个过程是不是合理,最终有可能说2500万做不到,你能做2000万的销售额,然后回到老板那里去,老板如果能接受8000万的销售额,这个目标就确定了;

目标确定之后再定下经营策略,跨境怎么打,传统外贸怎么打,你怎么支撑你的销售额,这样弄完以后,你的新客户新产品、老客户老产品的增长点在哪里,哪些是增长的概率比较高的,最后测算下来可能还有一部分的差额,我们需要找到新的资源匹配这些差额;

也就是老板定目标,员工去肯定或者否定老板的目标,然后再提出自己的目标,最终老板再确认这个目标;

还有一个出发点,我们发现很多员工离开公司,是因为公司限制了他的成长,很多主管限制了他的成长,很多销售经理限制主管的成长,我们在这个过程中,老板定了目标,销售经理说我做不到这样的目标,销售主管说我能做,你能做的话给你试一下,你能做到什么,明年想做到什么样的收入,从你的收入反推你的销售额;

我们大概会花两个月的时间进行这样的讨论,然后形成一本300到400页的书,然后精确到你每个月做什么、每周做什么,每天做什么;

这个目标不是为了追求准确性,不是说你这个月定100万的目标就是做100万的销售额,你这个月可能做90万的销售额,老板会看你这10万的差距在哪里,然后去找这个差距,把这个坑填满,然后你第二个月要做110万,去填补你第一个月的差距;

三张财务报表及应用

这三张表代表的是三个东西,管理资产负债表代表的是你公司的负担,代表的是你的过去,管理损益表就是利润表,代表的是你现在的情况,而现金流量表代表的是你的未来,如果你没有现金,你就没办法去投身一个新的项目,没办法有现金去投新的团队、开发新的产品、进入新的业态,所以现金流量表是非常重要的,而且它是定生死的!

假设你的钱最后回过来不够,你的供应商要你付款,你付不出钱来,你的员工工资你也发不出来,这家公司可能他的帐面上利润非常高,但是他基本上就会倒闭,这是决定生死的过程;

01资产负债表

大卖眼里,运营手段也可以突破瓶颈,成为黑科技!

如图:左边是资产,右边上半部分是你的负债,下半部分是你的权益。这个是按照变现能力排下来的,货币资金就是你的现金,到最下面你会发现有些东西越来越难变现;

比如说这个公司今年赚钱了,老板花了2000万买了栋楼,这栋楼所有的建设费用、水电费用都会摊到你的每个产品上,摊到每个运营人员的工资上,这就是你的负担,就是他做了一个固定资产投入,这栋楼非常难变现,这个费用最终会摊到每个人的产品上。这样你跟同行竞争的时候,你的成本就会比别人更高,这是资产。

资产代表的是一个决策的过程;

比如说今年你的生意好,老外给你下了几个柜的生意,你再上一条产品线,这条产品线可能是1000万的投入,如果这条产品线的产能没有开足的话,最终会形成一种负担,就是你发现这1000万根本摊不平这个费用,你的生意不足以支撑这样的负担。

再讲一个大家关心的问题,在每年一二月份我们要发年终奖金,老板要看自己能给员工发多少钱,自己还能剩多少钱,它都体现在这张表上。

这里面有一个净流动资金的概念,这就是老板或者股东权益付出去的钱,你的现金要用你自己的钱去支撑整个公司经营需要的钱;

净流动资金=存货+应收款-应付款

大卖眼里,运营手段也可以突破瓶颈,成为黑科技!

一个好的公司的净流动资金应该趋近于0,也就是我用别人的钱去赚钱,而不是用自己的钱赚钱;

有的人一年投了2000万,最终赚了10万块钱,请问他今年是赚钱了还是亏钱了?明显是亏钱了,因为他2000万放在银行里8%的利息,远比他赚的10万块钱要多!

有些东西不是你能选择的,是运营做不了决策的,就是你的应收帐款,应收帐款是你选择你的客户的问题;

比如说你选择亚马逊,如果你是VC帐号,90天的帐期,你的货发出去之后90天才能回款,如果你是选择速卖通,快速放款的情况下三天就能放款。这就看你选择了怎样的生意的问题,按照我们跨境卖家来讲,其实就是选择什么样的客户,选择什么样的市场的问题,不是你能运营改变的。应付帐款就是你跟你的供应商的关系,如果你跟你的供应商关系非常好,他给你三个月的帐期,你就能用别人三个月的资金,如果供应商给你6个月的帐期,你就可以用6个月的现金。

这里有一个理念就是怎么把你的净流动资金设计好,它是存货+应收-应付,我把应付款的时间往右边拉长,然后把存货的时间缩短;

比如说我海运发货30天,快递发货15天,我的时间就缩短了,比如说我备货本来是一个月,我变成15天,周期也缩短了。这样一个东西设计出来之后,你会发现你的净流动资金越来越多。

对跨境卖家来讲,重要的是存货的管理,其实库存不是钱,库存是占用了你的钱,如果一个产品放在海外仓90天卖不出去,请问这批货还值钱吗?如果你的东西放在那里90天没卖出去,这个东西就是垃圾;

但是,你给你的销售提成的时候,他是按帐面的利润算的,销售的角度跟老板的角度是有点对立的;

销售的角度是想老板给我更多的新款,给不断的库存量,我就有不断的货拉销售额,但是最终他没卖出去的那部分货算谁的?最终如果没有考虑到存货的概念,这部分钱是公司承担的,最终年终奖分完之后,这个业务员干得很好,今年提升了200%的销售额,他拿了很多年终奖,最后老板发现他一分现金都没有,他的钱全部都在货里面,这些货又卖不掉的话,你就没有足够的钱发员工的工资,没有钱去付供应商的货款,所以这个存货的概念,老板的脑子里要非常注意这一点;

我们公司的决策是这样的,如果你的东西放在那里90天卖不掉,折价50%直接算到业务员的利润里面,比如说业务员要求备货100万,作为老板角度,我支持你这个业务员,你要100万的货,你准备卖出150万,然后赚50万块钱;

备完货之后,最后他只卖出去20万,那80万的东西90天之后还卖不出去,折价成40万摊到你的利润里面,这个月你如果赚50万块钱,这40万的库存摊进去,你这个月就只赚了10万块钱; 

库存的指标应该是压到销售角度,而不是公司去承担,因为这个货不是采购去定的,也不是老板定的,而是销售定的,这个指标就应该是销售去扛的,他应该跟公司一起去成长、去承担,而不是你自己赚了钱,最终公司死掉了,应该是公司成长你才能成长,而不是你成长了,公司死掉了。

我们的指标就是90天如果卖不掉,折价50%,如果再给你三个月的时间,4个月卖不掉,折价百分之百,全部算到你的成本里面。

02管理损益表

大卖眼里,运营手段也可以突破瓶颈,成为黑科技!

我们每个月给业务员开月会的时候,都是从这张管理损益表去控制的,你的销售收入是怎样的,利润是怎样的,其它的指标是怎样的这里有几大决策:

第一是售价决策

定价定天下,你卖什么样的价格就决定了你卖什么样的客户,客户不同的时候,你的服务不一样的,你的产品的结构是不一样的,所以定价定天下、定价定客户。我们是基于客户定价的,而不是基于我的同行卖多少钱。而不是说这个类目亚马逊卖得特别好,而我有没有空间挖出一个细分的领域的利润率特别高;

第二个是销量

我的客户群体少的时候,销量就比较低,量和利润有平衡;

第三是变动成本

也就是产品成本,产品成本直接决定了客户体验,不同的产品成本客户体验是不一样的;

你的产品成本如果是10块钱,提升20%,变成12块钱,你的售价可能提升20%到30%,你的成本花得多,你的售价变动的幅度应该比成本变动的幅度更高,应该敢于做高成本的产品,卖更高的价格,而不是不断地把供应商的价格压下来,而要敢于给供应商说,明年我给你的价格涨10%,你的产品品质也要给我上升10%。

还有一个是变动费用,这个主要是营销费用、打样费、提成等等。还有一个是固定成本,它相当于是你开了一家店,你招了两个员工,你今天无论营业不营业,你都要付两个员工的工钱、水电费的钱,还有你的租金,这个固定成本无论你开张不开张,它的费用都要付出这么多,所以你的一个角度是说,我付出这么多钱,怎么把这个成本摊薄一点,怎么把效益提高一点。

保本点和保利点

保本点就是盈亏平衡点,保本点=固定成本/收入-产品成本。保利点就是在固定成本的基础上想赚多少钱;

这里有一个例子,一个产品售价100元,成本20元,公司的固定成本是100万,我今年要卖多少产品才能保本?固定成本就相当于是100万/100-20,相当于是100万/80;

我们销售喜欢做的一个事情是降价,如果产品卖不出去,降价20%,卖多少个才能赚20万;

如果提价20卖多少才能赚20万,大家可以看一下我们这个结果,假设公司只有一个产品,100万的固定成本,我一个月要卖12500件这个产品才能保本。如果要赚20万的话,我需要卖15000;

’如果降价20%的话,我的销量直接变成2万,相当于你从15000个销量就能赚20万的时候,一旦你的业务员跟你说降价20%的时候,一年需要多卖出5000件。如果要提价20%,他只要卖12000件就行了。

这是一个很有意思的公式。如果员工跟你说要降价20%,我要你赚20%的话,销量能不能提升30%?降价没问题,我支持你,但是你的销量能不能支撑你的降价20%损失的利润点呢?这是一个直接可以用的公式。

再做一个延伸,波士顿矩阵,就是你的产品构建设计的时候需要设计四种产品;

我们新上取得是一个明星产品,我希望它有利润,但是它可能没销量。

第二个阶段,这个款式推起来之后,它变成又有利润,又有现金,在老板做设计的时候,你要非常清楚哪些产品能给你带来很高的利润,也同时带来很多的现金,最好的产品是那种销量非常高,同时利润非常好的产品,这种产品就是现金牛,也是金牛产品,就是它能够给你源源不断补充现金的产品。

还有一个产品是销量非常高,但它利润非常薄的产品。前面我提到了一个点,我说固定成本除以产品收入再减去成本的时候,这种销量非常高的产品,可以帮你摊掉公司的水电费和租金,这种产品是可以帮你摊销掉很多固定费用的产品,所以这种产品也可以保留一部分,这是猎狗产品;

最后一部分产品是可以保留的,我要打造这个产品但是没打造起来,它变成了问题产品,这是需要改善的;

根据我刚刚那个公式,你的每个SKU的保本点是多少,保利点是多少,算一个数据,然后哪些产品是公司里利润比较好的,又有销量又有利润的,哪些产品是公司里销量比较好,但是利润比较低的,做一个分布的改善,自己要非常清楚做这样一个事情。

03现金流量表

一家好的公司应该是销售额不断增长,这家公司是不断有发展的,用发展解决一切问题。我刚才讲的所有的财务的东西,你们感觉都是偏控制的,其实并不是这样,我们所的财务角度不是控制,财务有时候是让你更加理性地认识清楚自己的身体状况是怎样的,你身体状况好的时候,明年就有足够的现金拿出去扩充团队,拉升我的销售额;

追求是现金,如果没有现金,我什么都做不了,现金越亏越多,你要不断地投钱进去。最后一个是利润,利润可以短期内牺牲,但是你到后面一定要拉升起来;

从我们的角度来讲,一家公司如果做到2亿的规模,你再通过我们刚才讲的那个财务控制的话,你的利润直接可以提升五六百万,这是非常容易的,但是如果没有现金,你都见不到明天的太阳;

亚马逊的走势就是这样的,他们的销售额一直在上涨,他的现金一直在增长,他这几年才开始赚钱。国外不看重你的利润,它看重你的现金,就看你这家公司有没有机会,有没有未来;

如果大家只是三四个人的团队,你不用做财务上这么复杂的东西,你只要知道你有多少钱够付供应商货款,你会不会亏,你的员工工资能发出去、销售额能拉升就行;

当你的团队有三四十人的时候,你会发现你要定KPI,我们的KPI有几个东西

第一个是销售收入要增长,我的主要KPI是你的收入有没有增长,

第二是我们要控制库存,

第三是他的现金的问题,整个的利润的规划或者带团队;

所以我们整个规划的时候,从财务的数据出发,去做理性的判断,这样跟员工谈的时候是有的放矢的,而且我们所有的报表对内是公开的,每个员工都知道我们的情况是怎样的,我们不是阿米巴的模式;

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