从产业结构看印度物流发展路径

因落后的基础设施、低效的运营流程、繁重且不一的地方关税，以及特殊的电商消费付款习惯，印度物流行业曾一度发展缓慢。而在当今全球化的时代，客户满意就是标杆。如何提升物流时效，改善最后一公里服务满意度，则成了印度电商发展的掣肘。在6月12日举行的“鼎晖新兴市场基金印度峰会”上，与会嘉宾通过中印对比，解析制造业、互联网与城镇化对印度物流影响以及未来发展趋势。

分享嘉宾：

Xpressbees: CEO，Amitava Saha

安能物流：董事长，王拥军

斑头雁国际：创始人，黄东民

丰巢科技：CEO，徐育斌

主持人：鼎晖百孚副总裁，王超凡

以下为物流圆桌上的精彩分享：

鼎晖百孚副总裁王超凡观点

物流行业是国民经济的基础设施，作为基础设施需要极强的稳定性和多元化。无论是传统经济还是新的经济体制对物流都有很强的需求。中国的物流行业在过去几年创造了一个世界级的奇迹，快递行业在过去10年翻了100倍，到如今还保持着每年20%~30%的增长。2018年中国快递行业的规模超过了6000亿元。这背后是每天超过1亿单快递在全国流转。

我们看物流行业，可能会觉得是一个比较苦，比较累的行业，没有那么性感。但是物流行业是少有的网络效应和规模经济同时很强的行业。我们现在在960万平方公里的国土面积，一单快递平均价格只需要5-6元，不到1美元；而如果算成本的话，只有3-4元。这是一个非常低的成本，当年中通快递去美国上市的时候，拿出3元的成本数据给投资人看，让美国人觉得难以置信。这样低的成本和我们的规模经济与网络效应两个逻辑都是密不可分的。而且一旦一个物流企业建立起规模优势，就把新进入者的门槛拉得很高。如今一个新进入者的成本比一个老玩家的价格还要高，这时候他们就不可能在国内市场参与竞争。

那么当我们拿着中国经验去做海外寻找机会的时候，无论从人口、国土、面积，还是发展速度来讲，印度都是最最相适应的市场，而且现在还在享受着经济高速增长的红利。那么印度当前的物流行业在什么水平呢？我们可以通过两个数字来感受一下，第一个是现在印度的电商交易额大约在400亿美元左右，而一天的快递单数大约300多万单，这两个数和中国2006年的水平很接近，那也正是我国快递快速发展的起点。所以对于印度市场来讲，未来保持40%-50%的年增长是非常值得期待的。那么面对这样一个海外的高增长市场，我们用什么样的策略去切入呢？鼎晖投资物流行业也有十多年的时间了，我们经历和研究了中国物流行业不同的投资风口，并在不同阶段进行了不同的布局：

第一个风口大概是在2012年到2014年的快递风口。这期间电商发展引起的网络效应带来了显著的低成本。

第二个风口是在2015年兴起的快运行业投资，我们今天来的安能物流，也是加盟式快运的代表。这个发展机遇在于产业集中度的提升和规模效应带来结构性的成本降低。

可以说不管第一个还是第二个风口，都是属于网络化物流的。网络物流在整个物流行业里的投资价值是属于最高的一级，因为他们的规模效应和先发优势特别明显。举个例子，我们站在中国当前的时间点如果要重新烧钱建一个全国性的快递网络，至少要烧100个亿。如果要建一个快运网络，也是至少烧30到40亿的体量。所以现在行业内稳定盈利且生态健康的公司数一数，也没有几家，这是非常稀缺的资源。

第三个风口也是2015和2016年开始的互联网+物流，这里边的代表比如说满帮和云鸟。2015年最高峰时300多家车货匹配的公司，如今剩下不多了，这种模式还在接受市场的检验。

第四个风口就是2017年兴起的物流智能科技，用智能和科技来提高每一个节点的效率。这个在人口红利下降的时间点对于中国物流行业持续降低成本是至关重要的。比如我们所投资的丰巢科技，就是用快递柜的形式来优化最后一公里的配送。

我们带着这些经验观察印度物流的时候，会发现每一个发展起来的企业背后都有一个中国的对标。我们带着这些中国的经验去判断印度物流行业的每一个赛道，并最终选择投资加盟模式的快递龙头之一Xpressbees。之所以选择这家企业有两个原因：

第一个就是我们讲到的快递行业的网络效应和规模优势。根据中国的经验，当快递行业由两到三家达到日配送超过100万单的时候，对新玩家就开始形成了成倍的进入壁垒，而印度刚刚处在拐点的前夜。根据中国经验，这两三家龙头未来大概率会吃掉50%以上的市场份额。

第二个原因就是上升空间足够大。印度的商流体量未来能够支持的快递龙头企业估值会在百亿美元以上，这个空间和集中度会让我们提升投出最大价值公司的概率。

鼎晖百孚副总裁王超凡

一、印度电商物流龙头企业是如何在竞争中脱颖而出的？中印物流企业的发展路径有什么区别？

Xpressbees, CEO Amitava Saha：

从规模来看印度市场大概落后中国10年，在很多挑战上，中国物流企业已经提供了经验，特别是高速扩张方面。

目前印度物流企业主要问题是成本，因为大家选择的是模仿美国的直营模式；然而美国模式的客单价往往需要10美元，而印度客单价只有1美元。所以在Xpressbees成立的时候，就在考虑如何进行又快又低成本的差异化，最终选择采用中国的加盟快递模式。

印度物流市场与中国市场的区别在于中国市场已经由电商带动整个行业快速成熟，而印度基层从业者的成熟度和专业度不够；技术应用也不足，从业者需要相关教育；这两个问题解决之后，我们才能获得快速扩张。

于是，前期打磨和本土相适应的商业模式非常重要，一旦打磨完成，这个行业的规模和增速都不是问题。经过两年半的模式摸索，如今我们年增长率大概在100%，60%收入来自加盟外包的业务，未来几年可预见的营收增长是每年80%-85%。

这些年我们解决的很多问题是印度独有的：

首先是市场的碎片化程度，类似中国又远高于中国：目前服务商家的碎片化物流模式在印度已经有8年历史了，这些商家的供应链主要不是由大型仓储直发配送，而是由大量的夫妻档规模的合作伙伴作为代理或者经销商，其原因是终端的高度碎片化——作为零售主体的是个体小店。小店的采购都是现金和赊账相结合，而赊账的期限和额度都是由经销商估算评价的，不可能由品牌方或者商品生产商评估，甚至大型规模化的经销商也不能有效胜任，所以相应的物流服务体系也不统一。

第二个是处理现金的问题；印度的物流企业不只是负责物流，也在负责现金流，负责收款、运款和如数转交给客户。我们每天大概处理20万笔到付现金业务，这些现金经过无数手转交和清点才能存到银行，要如何在加盟模式下准确完成这一流程就非常非常的印度本地化。另外提一句，比中国更高的退货率所带来的运营难度也是类似。

这些问题在叠加上电商业态的其他特征，它所需要的解决方法就不仅是技术应用，也需要时间来打磨管理流程；其带来的结果，就是在印度30年经验的老物流企业在做电商物流的时候，即便采用了加盟模式，用其原有的服务方式也无法适应市场。

税改则是支持印度物流增长的另一大因素。目前印度GDP年增长超过7%，物流增长在10%，所以物流的增速是GDP的1.5倍；但是这个增长背后90%的业务都是无组织进行的，各邦之前税率不统一，使得每个地区甚至每个乡镇购买物流服务的决策都非常的独立和本地化。很多大型快消企业都被迫遵从这样的物流网络，使得他们无法发挥规模效应和管理优势，因此他们最希望有整合统一的物流服务。如今印度消费税统一为其创造了条件，如何将这90%的无组织从业者整合成几家巨头，会是巨大的挑战和机会。

这个机会有多大呢？无组织的个体物流收入大约1600亿元，相比之下印度规模化的物流企业的营收总和只有几十亿元，而所有大型跨区域的商品品牌都迫切需要经过整合的全国物流服务。

最后再补充几个数字说明：目前在印度抓住电商机会崛起的物流企业只有三家，但是市场前景非常广阔：一个简单的比较就是中印快递市场的规模大约差50倍，户均匀消费量差28倍；印度电商的增长大概在70%，中国的大概在20%多，而印度电商增速还会更快的，因为两个主要因素：第一是在印度用户数据曾经是非常贵的，且以娱乐相关数据为主，但是现在消费者行为数据已经快速积累，使得印度的数据消费量世界领先；而第二是全国的移动支付和支付网关普及一定会刺激线上消费。

Amitava Saha，印度电商物流领域龙头XpressBees创始人兼CEO

二、印度物流和中国的产业结构有很大不同，也涉及地缘政治因素，在此背景下中印物流企业的发展路径有什么区别？

斑头雁国际，黄东明：

斑头雁国际的主要业务是把中国的货物送往全球，而通过交付到印度的货物数据也感受到了它和中国的区别。过去在印度覆盖一线城市以后就基本覆盖了50%的市场；但是最近印度的移动网络跳跃式的发展覆盖到了二三线城市，市场结构度非常高，未来遍布二三线城市的物流需求也会得到激发。

第二个感受是基础设施的薄弱，南北向的运输交付时间过于长；税制也造成了市场的割裂；但是我们内部也在讨论印度是不是可能跳过中国从三方到零担再到快递的历程，直接进入前置仓加落地配的物流模式，变得更集中，直接解决市场割裂的问题；

第三是最后一公里派送的成本问题：因为印度的地址没有像中国这样详细明确，而退货率又高很多，所以印度最后一公里的配送，可能适合中国的加盟模式，最快速的实现密集铺设网点，这样实现自提和配送相结合的方式，也能够很好的解决退货问题；

最后印度的退货问题很大程度上也是现金支付造成的，让用户可以反悔。我们发现COD的退货率可以高达50%-60%，去年我们一个主要做COD的客户在印度的签收率只有30%；这样造成的最后一公里的成本真的会是高企的状态。我觉得这个问题的解决应该是依靠移动支付；换个角度想，这几年中国COD的业务比例是下降的。

黄东民，一站式跨境物流服务商斑头雁创始人

安能物流，王拥军：

我们是中国最大的快运行业加盟制全国网络，我们观察到的现象是物流和一个经济体的产业结构相关性非常大；我们大概看了下美国、日本、印度、越南和中国的物流发展，其物流行业收入占GDP的比重差别非常大，其中最主要因素就是第一产业和第二产业所占比例。中国占15%，因为拉动效应最强的制造业经济占比达到42%；美国和日本只有7%-8%，因为发达国家的一二产业占比不到20%。但是这里面印度是一个例外，印度物流占GDP达到13%，而印度的服务业占比到了55%，是非发达国家中非常罕见的；这里面或许印度的潜力是非常大的。

中国之所以发展得大，是借助了产业和消费的两大升级，中国的快递包裹数和货运量是美国的三倍；所以整个物流市场容量来看中国是世界上非常非常大的。相比之下，今天印度体量还小，制造业和消费升级都至少差15年。

我们把在中国的经验总结就有三条：本地特色、早早布局、线下运营；

本地特色：2006、2007年的时候一大堆外企来中国收购物流公司，结果没有一家能做起来；而真正做起来的很多创始人甚至都没读过书，只是小学毕业；所以不能盲目相信老外，印度朋友也不能盲目相信中国，要有自己的特色。

早早布局：中国物流企业崛起是早早布局了两拨大的机会：第一是快速工业化时候带来的合同物流的机会，2006年以后消费升级又诞生了很多B2C的快运和快递企业；只有行业发展的早期就布局才有机会，时机过了以后再去做合同物流，已经没有位置了。

线下运营：物流是一个高度依赖线下的行业，基本上没有7、8年是不能有成气候的运营优势的，技术能够起到锦上添花的作用，但是靠资本催大是不现实的；靠运营细节优化的积累会成就伟大的物流公司。

王拥军，中国最大零担物流企业安能物流董事长

三、中国物流企业经历了制造业、互联网与城镇化三波浪潮叠加的影响，是如何适应这些因素实现发展的？

安能物流，王拥军：

中国物流的宏观驱动力可以分三个，消费升级带动的B2C电商/渠道扁平化，基础设施高速公路和人口红利。

首先是消费升级和渠道扁平：因为有了B2C，才有了全国网络的需求，而制造业崛起带来的都是区域物流；全国性的大电商带来了拥有网络效应壁垒的物流，所以这是消费升级带来的需求。

第二个是高速公路：1000公里半径里速度和飞机基本一样，而成本考虑到装卸环节以后比铁路还更便宜，所以便捷性是最高的，1500公里范围内的物流高速公路能够解决绝大部分国家80%-90%的需求；中国的电商物流成本也是依托于完善的高速公里网络，可以做到1美元也不到，而在美国是7美元，这就是为什么中国电商渗透率可以这么高。

第三个是人口红利：在城镇化居民楼的住宅环境，快递效果比美国要高；在中国一个快递员只要负责三栋楼，一天可以送200单，而美国是摊大饼的独栋或者别墅。这样中国的快递员效率是美国的三倍，而成本是美国的六分之一。

以上，第一个宏观层面，决定了更低的物流成本、带来了更好的消费环境；

第二个微观层面，技术的发展和资本的推动让公司成长更快；

第三个是文化层面的加盟制。美国的物流行业集中度是通过并购来实现的，过去10年美国物流行业并购了1540座公司；但是中国在文化层面通过并购统一管理是很难的，但是10年内通过加盟制在中国快速整合了20万家中小物流公司，所以用更快的速度实现了网络化；今天中国80%的快递是加盟完成的，70%的快运也是加盟企业完成的，这个比例还在继续增加。

丰巢科技，徐育斌：

大家讲了高需求高增长的环境下，成本和效率的问题怎样解决。我就谈一下这个背景下如何协作上下游的问题：

去年丰巢通过服务了30多亿个包裹所积累的数据，从一天的包裹收发时间上发现两个行为数据高峰，就是快递员和消费者之间的行为错配。要实现一次配送一次成功的效率，就要解决这个错配问题。这两个高峰，第一个是快递员投递高峰，早上9点到10点；而消费者的包裹处理时间是每天10点到19点之间；但是我们不只是用丰巢解决投递和取快递的问题，还在这基础上解决寄快递、COD代收和退货问题。我们发现消费者的寄件时间则是下午18点以后，背后一个典型的场景是用户晚上下班回家，上楼前取快递吃晚饭，吃完饭试穿寄来的衣服觉得不合适，就下楼把衣服退回。当她把快递放回柜子里关门的那一瞬间，物流信息传递给电商，购物的货款就可以直接实现退款。

中国每天的包裹量在1.6亿-1.8亿，行业未来5-10年每天包裹量要达到10亿，但是劳动市场上，一个快递员一天12个小时做到200个包裹就做不动了；但是从我们的数据上可以看到在夜里0点的时候包裹量还有交付，也就是把有效工作时间打穿到24小时，快递员和顾客完全是同时作业；而从快递员的派送量来看，双十一最高峰一天可以达到1000多个包裹，这是不可想象的；当然它有特殊场景，活动范围2公里半径就足够了。

在未来，我们希望构建一个24小时的交付场景：凌晨下单，第二天早上用户起床之前包裹就已经到楼下了，货物从仓到柜跳过中间所有的环节。

目前我们在全国的市场份额在60%左右，在全球是最大的智能柜运营商。我们去管理这一张网络的方式就是：15万台机器，10万个社区，实际上管理的是1500万个格口，每个格口的可视化可知道空置情况，包裹的取送时间，甚至80%的故障都是通过远程管理来解决的，实现了每人管理300台机器。

徐育斌，中国最大智能快递柜提供商丰巢CEO

四、中国物流企业投资有不同的周期，每个周期都有自己的驱动因素。那么印度物流企业到时候会出现科技创新呢？需要注重哪些信号来把握住不同的主题？

丰巢科技，徐育斌：

第一是参考目前中国整个物流行业技术一直在迭代的，从快递到零担、整车到仓储这四个环节来看，谁距离包裹和用户最近，谁最有机会；

第二是节点为王；我们没有做整个生态链，而是用技术去优化一个节点，末端是一个节点，中间仍然是一个节点，仓储和城配还有干线都是上面可以做的节点；

第三个是技术驱动，技术要比较宽广，包括数据化和AI的能力；通过上下游链接去改变他们的成本结构和利益分配；另一个就是落地的技术，去优化上面的每一个具体节点，包括无人化的实施等。

这三类信号在中美都有很好的实践，在中国我们看从4G到5G的机会，在印度市场也可以透过4G看，应该比较有机会。

鼎晖百孚副总裁王超凡与四家企业合影

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