移动互联网赋能的印度电商消费崛起

“中国类似，互联网改造着印度消费者的行为习惯，古老的印度遇上了爆发式发展的移动互联网，印度电商市场百花齐放来形容。”在6月12日的鼎晖百孚新兴市场基金印度峰会上，一场有关“移动互联网赋能的印度电商消费崛起”的圆桌对话，再次揭开了印度电商市场的神秘面纱。

参会人员：

云集：CFO，陈晨

Zomato：联合创始人、COO，Gaurav Gupta

GlowRoad：创始人、CEO，Kunal Sinha

BulBul：创始人、CEO，Sachin Bhatia

主持人：

鼎晖百孚高级副总裁，Damien Zhang

以下是本次圆桌的精彩分享实况：

鼎晖百孚高级副总裁Damien观点：

作为中国投资者，到了印度之后首先想到的机会应该是大致相同的：希望找到平台型的投资机会，找到印度的阿里巴巴、印度的美团、印度的滴滴。今天想讨论的是在诸多赛道中，电商作为最大的赛道，对应国内的阿里巴巴已经有4200亿美元市值，目前是否还有投资机会？通过我们几年的观察和研究，发现印度的电商赛道仍然有很多早期的投资机会可以深入挖掘。总体而言，我们认为以下五点说明印度的电商仍然值得投资：

商品为王。印度的互联网发达程度是中国2010年的水平，消费能力是中国2006年的水平，但商品供应链只有中国1990年的水平，商品供应链落后于消费能力。这种情况下，如果初创企业能够通过跨境供应链等方式为消费者提供差异化的商品，即使在Flipkart等公司具备一定规模的情况下，初创企业也可以形成差异化的竞争力。

长尾供应链。由于印度的土地私有制，印度的工业园区并不多，目前只有200个工业园区，相当于中国1992年的水平，因此印度的制造业尚处于发展阶段。这种情况下，印度的供应商规模更小、更加分散，不像中国、美国的很多供应商规模庞大，因此龙头电商企业的集采优势不能很好地体现，早期电商企业就更有突破的机会。

创新的获客方式。从2017年开始，行业中出现越来越多关于私域流量的讨论，阿里系电商MAU（月活用户）达到6亿之后，后续的增长遇到了一定的阻力。印度目前的电商只有一亿的MAU，在涨到6亿MAU的过程中，为了触达更多的“屌丝群体”，也涉及类似的增长问题。目前印度更多的大众消费者需要新的获客方式来触达。

更低的运营成本。我们把阿里的收入除以阿里的交易金额来看的话，阿里巴巴的变现率在10%以内。但我们观察印度头部的电商平台可以发现，亚马逊等电商公司的抽佣率高达30%-40%。抽佣比例如此之高的原因在于，印度的流量成本高昂，从卖家的角度来讲，如果新式电商平台能为消费者提供更为高效的销售网络，现有的供应商也就迁移的动力。

灵活初创团队。在大电商赛道中探索新的模式，更小的团队、更灵活的结构组织，在市场中探索中快速反应，存在弯道超车机会。

我们把不同电商在坐标轴中排列，横轴是客单价高低、纵轴是消费频率高低。我们希望能够布局不同的企业，覆盖坐标轴的各个区域，打造一个多元化的印度早期电商2.0投资组合。接下来有请鼎晖百孚的四家被投企业共同上台分享：

鼎晖百孚高级副总裁Damien Zhang

1、移动互联网对消费者的行为和消费习惯带来了哪些改变？

云集CFO陈晨观点：

互联网通过提供效率更高的信息传递方式，提高了人员之间的沟通效率、提高了商品的更迭效率，对销售渠道和商品两个方面带来了改变。以云集为例，云集结合了直销和精品电商的概念，某种程度可以理解为“线上版的安利+线上版Costco”。

销售渠道方面，云集是“线上版的安利”。通过对传统直销行业的观察可以发现，线下的直销企业喜欢搞线下聚会、宣讲等等，让销售人员频繁在线下沟通。互联网让信息的传递效率大幅提升，相比线下的直销模式，商家和消费者的沟通效率在线上更高，因此将线下的直销模式搬到线上之后就形成了效率更高的销售渠道。

商品方面，云集是“线上版的Costco”，Costco采用只有3000个SKU的精选模式，但是线下的Costco模式中，一方面其销售会受到线下场地面积的限制、展示商品的数量有限，另一方面其SKU更迭周期较长，在云集这种线上的Costco模式中，除了不受场地的限制外，SKU的更迭效率更高，云集在今天的SKU可能只代表明天SKU的70%，进而给消费者带来更好的体验。

Zomato COO Gaurav观点：

总体来说，一方面互联网让用户能够享受更便捷的餐饮服务，在家就可以用餐，另一方面互联网为各类餐厅提供了更高效的解决方案，以及更多的业务增长机会。从Zomato的角度来讲，Zomato通过互联网从点餐、订位、点评、消费者忠诚度等多个方面改变了餐饮行业。Zomato的外卖业务在2018年3月左右只布局了15个城市，到现在就已经进入了接近320个城市，基本以每天一两个城市的速度在扩张，已经有15万人在线上点餐。除了地域的扩张外，Zomato让很多小型店铺也能够通过互联网提供外卖服务。

Glowroad CEO Kunal观点：

随着移动互联网的发展，我们看到了很多消费者行为的改变。以Glowroad为例，Glowroad作为社交电商平台，在5-6年前、移动互联网普及率还较低的时候，人们通过PC端联网，上网的场景往往是男主人的办公室，其他家庭成员接触互联网的机会很少。但是移动互联网的普及让越来越多的女性可以通过手机购物、点餐、欣赏内容，除此之外，还能让家庭主妇利用空闲时间通过Glowroad卖货，让家庭主妇在家里也拥有了创业的机会。

Kunal Sinha，印度社交电商龙头GlowRoad创始人兼CEO

BulBul CEO Sachin观点：

BulBul是一家直播电商企业，围绕BulBul本身，我认为互联网从以下几个角度改变了印度的内容消费。首先，互联网为用户带来了更多的内容消费、内容分享。其次，虽然在中小城市，支付能力是限制电商发展的因素，但是无论是在一线城市还是在中小城市，消费的内容是基本类似的，大家都使用类似YouTube之类的内容平台。

而印度的特色在于，虽然对在座各位来说，受限于互联网和通讯技术的发达程度，大多数人在第一次接触互联网的时候，消费的内容是文字形式而非视频。但是在印度的情况完全不同，由于发达的移动互联网，印度的内容消费出现了跳跃式的发展，很多用户的第一次消费内容就是视频内容，所以在各个方面的习惯都会比较不同，视频内容会是格外高效的流量渠道。印度的互联网还在高速增长，每年印度还会新增4000万互联网用户，这些用户将会更加依赖视频内容。综上而言，印度高度发达的互联网水平让很多用户跳过了文字、图片内容的消费，直接进入了视频内容的消费，这是一种十分具备印度特色的、互联网改变用户行为的现象。

Sachin Bhatia，印度直播电商领军者Bul Bul创始人兼CEO

2、虽然阿里在中国获得了很大成功，但近几年云集、拼多多等不同形态的电商陆续出现，各位嘉宾认为电商是一个赢者通吃的行业，还会是一个多种模式并存的行业？

云集CFO陈晨观点：

这是云集一直在思考的问题：在中国做电商到底有没有机会，挑战阿里京东到底有没有机会。云集此前在美国路演的时候也曾在这类问题上被投资者挑战，究竟如何才能做出一个相比阿里有差异化优势的公司。很多人认为，无论是拓品类、还是在某个领域更加专注，可以做出一家小而美的公司，但想做出规模则有一定难度，不过在云集看来，是可以做出一家在阿里之外盈利且具有规模的公司的。如果只做垂直电商，时时刻刻都面临着两个压力，一个是规模与增长的压力，另一个是提高毛利率的压力，对于阿里来说，即使商品毛利很低，也可以赚营销费用。

但云集是一家社交驱动的会员电商，可以通过会员制创造垂直电商模式之外的差异化优势，通过会员人数的增加、会员粘性的提高两个方面提高会员的价值，进而驱动公司规模的增长。除了会员制之外，云集的差异化还会体现在供应链方面，聚合在阿里、京东上得不到扶持的优秀中国品牌、创新品牌，这些品牌和云集的社交流量可以更高效地匹配，进而创造共赢、共享的生态，也让云集的会员电商销售渠道更加稳固。综上，云集通过差异化的会员电商、差异化的供应链创造了自身的差异化竞争力，虽然在中国把电商做大有一定挑战，但也是一定有机会的。

陈晨，中国会员制电商先行者云集CFO

3、在中国，淘宝这种C2C电商（平台模式）先于B2C电商（自营模式）出现，但是为什么在印度，Flipkart这种B2C电商先于C2C电商出现？

Glowroad CEO Kunal观点：

从某种程度来讲，印度的电商会按照中国的方式来发展。而自营模式和平台模式都有其内在的逻辑和合理性，主要取决于公司的发展目标、战略取舍。

以Glowroad为例，公司的目标是成为一家社交电商公司，通过来自家庭主妇等卖家的社交流量进行销售，而社交流量和精选SKU的优质商品更加匹配，因此为了把控质量、提高毛利率，社交电商更适合采用自营模式、自备库存。

BulBul CEO Sachin观点：

我认为两方面的原因造成了这种现象。首先，印度的很多企业家实际上不清楚中国电商的发展路径，而是先复制了美国的模式。印度的B2C电商主要指亚马逊和Flipkart，而这二者采用B2C模式的原因只是亚马逊复制了自己在美国的模式，Flipkart抄袭了亚马逊的模式而已。

另一方面，从当下的阶段来看，平台模式想要在印度发展具有一定的难度。平台模式除了对公司的运营能力要求很高，由于平台模式中的商品直接来自第三方供应商，平台模式的发展还要消费者对平台有很高的信任程度。而由于电商的消费行为刚刚起步，现阶段这种信任正是印度消费者所不足的。但是消费者对电商的信任也在逐渐形成，新的电商企业又有了Flipkart、Amazon、Snapdeal的经验，印度平台模式电商的机会或许也会马上到来。

4、印度的O2O在过去两年经历了高速发展，市场规模和印度电商的市场规模在同一量级，那么印度O2O行业背后的驱动力如何理解？

Zomato COO Gaurav观点：

我想通过分享Zomato的成长经验来回答这个问题。过去12个月内，Zomato的外卖业务单量增长了10倍以上，这种高速增长主要得益于以下几个因素。

首先，Zomato从平台配送的模式转向了自营配送的模式，到现在，Zomato旗下已经有20万骑手，自营配送缩短了配送时间，显著提高了服务质量和消费体验，提高了转化率和用户购买频率。

其次，这一点也是从中国学到的，就是地域扩张。中国的外卖市场规模十分庞大，龙头企业每个月的配送单量高达5-6亿之多。过去的1年内，Zomato加强了地域扩张，正如之前提到的，Zomato的外卖业务在2018年3月左右只布局了15个城市，到现在就已经进入了接近320个城市，基本以每天一两个城市的速度在扩张，未来很快会扩张到500、1000个城市。在扩张的过程中，我们在二三线城市发现了很大的增长驱动力，不仅体现在规模的增长上，也体现在盈利能力的提升上，因为小城市的配送将会更加方便。美团在地域上就有极高的渗透率，已经进入了2500-2800个城市。

最终，Zomato拥有更高效的获客渠道。Zomato起步于餐饮内容平台，后来才向交易平台转型，因此，Zomato通过优质的内容获取了大量低价优质的流量，无论是在无论是订台消费中还是外卖消费中。

Gaurav Gupta，印度版“新美大”，点评及外卖市场龙头Zomato创始人

5、各位嘉宾所在的公司是如何通过互联网带来的商业模式创新解决了传统行业的痛点？

云集CFO陈晨观点：

云集让消费者的信息获取方式发生了很大的变化。之前的消费者获取信息，可能是通过主动的百度，但是现在的消费者获取信息更多地通过朋友圈分享、订阅号推送，很多时候信息的获取不是因为用户知道自己想要看什么，而是被动地获取了什么。商品也是相同，虽然很多时候消费者获取商品信息是通过阿里、京东的主动搜索，但是对于很多并不是刚需的产品，这些商品的消费需求需要通过被动地激发。云集就通过这种方式激发了众多消费者的需求，包括大量二三线城市的用户。用户再分享的方式传播商品的信息，触达身边的用户，很多被触达的用户可能会有使用方法、使用效果方面的疑问，如果这种疑问没有得到反馈，那么被激发的需求很可能就会消失，但是通过社交关系，分享者可以及时对用户的疑问进行反馈，更高效地完成交易。因此，云集解决的第一个行业痛点，就是在商品高度丰富的情况下，如何高效触达用户、如何帮助消费者做出选择，并高效解决用户的疑问、促进转化的痛点。

此外，现在能够观察到的现象是很多电商的获客成本越来越高，阿里、京东、唯品会每个购买用户的获客成本已经到了200元。但是对于云集来说，2016、2017年所有的客户都是盈利的，每获取一个会员还可以盈利30元左右，是一种完全不同的获客方式。云集在获取会员后，新会员又成了一个低成本的获客渠道。换个角度来想，很多商家在朋友圈这种相对公共的区域投放微信广告，云集是促进卖家在群聊这种相对私密的区域里分享商品。激励机制方面，云集对卖家的激励是让卖家以较低的供货价获得商品（相当于在销售成功后给予一定百分比的佣金），而并非前置的广告费。因此，云集利用了最高效的获客渠道，解决了高昂获客成本的行业痛点。

Zomato COO Gaurav观点：

Zomato解决的痛点是人类的基本需求：餐饮。换句话说，Zomato提升了餐饮消费的效率。曾有人问过Zomato是否在建立一个“super App for food”，表面上可能是这样的，但本质上来讲，Zomato的愿景在于让越来越多的餐饮消费从家庭厨房转移到饭店，在墨尔本、伦敦、里斯本、纽约、上海、北京等城市就有这种趋势。在墨尔本、上海等城市中，在100顿饭中可能有40-60顿饭来自饭店而非家庭厨房，而在印度这个庞大的市场，令人十分意想不到的是，100顿饭里只有3-4顿饭来自饭店，这种其中蕴含着巨大的机遇。

Zomato的业务包括点评、外卖等，只要用户的餐饮消费从家庭厨房转移到饭店，无论是到店消费还是外卖消费，Zomato都能满足用户的需求：当用户选择到店消费时，会使用Zomato的点评服务，浏览餐厅的信息以及用户对餐厅的评价，帮助自己做出选择；当用户选择外卖消费时，可以通过Zomato平台进行点餐。此外，Zomato还有自己的会员计划“Zomato Gold”，有利于提升用户在餐饮消费方面的忠诚度。

从另外一个角度讲，Zomato对餐厅的发展起到了极大的作用，除了为餐厅创造了更大的需求，也提高了餐饮服务的质量。2018年开始，为了给餐厅提供更优质的食材，Zomato开拓了餐饮供应链业务，从源头直采肉类、蔬菜等食材，直接送达餐厅，最高程度上保障食材的质量。由于采购规模大且绕过了菜市场，Zomato也降低了餐厅的采购成本。

Glowroad CEO Kunal观点：

Glowroad为更多的人提供了创业的机会，甚至是家庭妇女。传统的零售模式下，卖家需要先备货、再销售，占用了卖家很多资金，小卖家也很难承受商品滞销带来的损失。Glowroad通过移动互联网创造了全新的分销方式，让卖家实现即下单、即采购，零投资即可开店。商品方面，如果零售商通过批发市场进行采购，那么可供选择的SKU会十分有限，但是Glowroad为卖家提供了海量SKU，甚至是跨境的中国商品，这些是在小集市所无法采购到的。除此之外，Glowroad还为卖家提供了物流、支付等服务，为卖家提供了货到付款的解决方案。也正是因为解决了行业中如此多的痛点，Glowroad在过去10个月内实现了10倍的增长。

BulBul CEO Sachin观点：

印度的消费者注重购物时的互动性，但是传统电商的痛点在于体验感不足，BulBul通过直播的方式解决了这个痛点。以服装为例，消费者在购买的时候会到本地的购物中心，自己看、摸、试，但是移动端无法提供这种体验。而BulBul的主播会讲本地语言、有很强的带货能力，消费者还可以和BulBul的主播进行互动，让主播进行试穿、提供详细的讲解等等，让消费者更强地感受到服装的材质、工艺、上身效果等等，很大程度上解决传统电商体验感不足的问题。

6、云集已经实现了接近300亿的年交易额，有什么成功经验可以分享吗？

云集CFO陈晨观点：

云集过去三年的发展得益于以下几点。

首先，云集利用互联网的工具把线下的直销、代购和微商进行了很多规范化的整理。

其次，云集设计了更具关怀的激励制度。云集希望赋予会员更多尊重的感觉。云集三年前就开始不断把会员组织在一起，把卖家请到杭州、上海乃至全国各地，再请一些中欧的教授、浙大的老师、公司的高管进行授课，传授一些提升个人魅力的课程，让卖家感受到一些作为家庭妇女接受不到的东西，让卖家感受到云集和自己的关系不仅是销售渠道上的关系，而是一种更深层次的联系。因此，我们的激励不仅是通过现金来进行设置，甚至云集内部孵化一些供应链的基金也会邀请头部会员进行参股。云集还在构思如何吸引一些微商团体加盟云集，一方面吸纳这些微商的产品，另一方面为这些微商提供更丰富的商品。

7、Zomato、Glowroad、BulBul的成功背后有什么经验可以分享吗？

Zomato COO Gaurav观点：

第一，正如之前提到的，Zomato从餐饮内容起步，这种正确的发展次序让Zomato在餐饮领域能够更容易地开拓业务、发展业务。

第二，Zomato在业务多元化方面有很强的创新能力，Zomato也得以把所有餐饮相关的内容和服务集成在一个App中，形成了很强的业务组合。以Zomato的订阅会员服务“Zomato Gold”为例，购买会员身份后，用户在大量餐厅能够得到更多的优惠，最后形成Zomato、用户、餐厅三方盈利的局面。到现在，Zomato已经拥有100万名“Zomato Gold”会员，在Zomato最优质的餐厅中，已经有25%的收入来自“Zomato Gold”会员。这种商业模式中最吸引人的地方在于，Zomato得到会员费、餐厅承担提供给用户的优惠，Zomato在这项收入中无需付出成本。

第三，团队也是Zomato增长背后的重要因素，能够从内容平台转型交易平台的公司不多，不同的业务对团队的能力要求有很大差别，这种转型对团队的综合能力有很高的要求。

最终，要感谢印度这个庞大市场本身提供的机会，相比中国，Zomato在印度的渗透率仍然有庞大的提升空间，相信未来Zomato将继续保持高速的增长。

Glowroad CEO Kunal观点：

Glowroad的模式与传统的B2C电商模式十分不同，通过渗透到更多的城市、在平台上聚集更多的SKU来进行增长，作为社交分销平台，在行业中保持领先地位的原因在于精选SKU、为卖家提供最合适的商品，比如毛利率高达50%-60%的化妆品。另一方面，Glowroad重视与供应商的合作深度，只和几百个优质供应商进行深入合作，让Glowroad对供应商十分重要，一方面能够更好地保障质量，另一方面能够获得更低的采购价格。此外，Glowroad重视IT的投入以及产品的设计，Glowroad拥有评价最高的App使用体验，IT的投入和产品的设计让整个分销流程更加顺畅，无论是对于卖家、消费者、社区来说，都十分有意义。

BulBul CEO Sachin观点：

通过观察传统电商可以发现，营销的方式十分有限，要么提高广告投入、要么提高折扣力度，直播电商则提供了更加丰富的营销选择。广告方面，在直播的载体下，BulBul可以通过主播互动提供更加丰富多彩的广告方式，折扣方面，BulBul可以通过直播的方式，提供转化率更高的打折方式，比如动态定价、实时折扣等等。留存率方面，如果主播看到人员流动很快的话，可以通过语言的交流挽留顾客，再顺便推出折扣，这种方式就会很有效。在直播的模式中，有太多的营销方式可以挖据。另一方面，BulBul也致力于提高供应链的差异化，公司在广州已经布局了中国团队，正通过家居品类切入电商。

鼎晖百孚高级副总裁Damien与四家被投企业合影

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