shein供应链模式，shein供应链模式存在的问题

巨大的市场需求就需要足够多的供应体量，据业内人士透露，目前广东大概三分之一的服装产能来满足SHEIN。这一方面最大程度上利用了其靠近全球最大、最成熟供应链的优势，但也得益于许仰天战略眼光，提前打造出一个供应链共同体。

供应链共同体

许仰天意识到，SHEIN为了满足订单需求，需要供应商体系的配合，以实现小批量、快速、高质量、低延迟的严苛标准，SHEIN在一开始就给予供应商一定保证与扶持，形成一种相互扶持的方式，这就是SHEIN供应链共同体，形成一种高度绑定、互利供应的关系。

SHEIN对供应商承担

①SHEIN将库存的压力留给自己，减轻供应商的库存压力。“假设我觉得你做80件会亏本，我给你下100件，我情愿自己承担库存。”

②SHEIN尽力保证资金链安全，从不拖欠供应商款项，尽力做到与供应商结账的时间非常快，通常30至45天之内就能结款。

③SHEIN还会要求合作供应商也不能拖欠上游厂商的工资，“一旦有人举报，就立即终止合作。”

④有些供应商规模太小，SHEIN还会推出扶持计划，借钱让供应商买设备，买厂房。

供应商的责任

①供应商尽可能配合SHEIN提出的高质量服务要求，在SHEIN发展壮大后，SHEIN再反过来扶持厂商发展壮大。

②供应商需要具备7至11天内交货能力，并具备承接100至500件小规模订单的快返能力。

③对供应商在服务方面要求更为严苛，如“现货40小时内发货，备货5天内发货”（业内备货的平均交货周期通常为15至20天）。

④对供应商在品类质量要求更为严苛，如“一件衣服线头要少于三根，并且不超过3厘米长”，等等。

供应链MES管理系统

SHEIN还建立了一套MES系统，实现了对工厂和工人的穿透式过程管理。

在SHEIN的招聘启示中，是这样描述MES系统开发人员的职责的：“利用我司为合作制衣厂开发的MES系统作为工具，帮助我司生产部门向制衣厂输出管理流程和规则、理念。”此外，SHEIN的跟单员的职责中，也包括“教导供应商操作平台的使用，深入参与到我司运营管理中去。”这样的内容。

FOB模式

FOB模式指的是由 SHEIN 平台设计和制作第一件样衣，然后由供应商方面包工包料完成生产。

在FOB模式内，设计师和买手会根据SHEIN自研的“追踪系统”抓取各类服装零售网站的产品图，参考不同国家的热门搜索和趋势，以预测流行的颜色、面料和风格，然后将元素组合设计出新的衣服款式。

SHEIN在前端收集完海量第一方数据后，再经过设计团队之手，就直接流入了供应链。由于 SHEIN 的提前布局和扶持，许多合作的生产商除了愿意接小单，也第一次接入了SHEIN 的供应链管理系统。就这样，一批从未被数字化的工厂被连接到了同一个大脑，同一个云系统。首次下单量一般为100至500件，接下来再依据新品在官网上架后收到的订单量和清仓速度来决定是否进行大批量生产。

供应链体系打造的结果就是：

SHEIN可以把从下订单到送到仓库的时间，从之前的15天缩短至11天，甚至是7天或更短。据SHEIN的一位顶级供应商讲，自己从收到SHEIN的订单、面料到将成衣送至SHEIN仓库，只需5天。

与此对比，曾有与ZARA合作的外贸公司人士透露，“从下订单签合同的那一刻起到货物送进客人在中国的仓库，Zara以及INDITEX旗下这些快时尚品牌，时间基本控制在30到60天，有的可能会在20天之内完成。”

SHEIN供应链模式存在的问题

1、 SHEIN对供应商管理还比较粗犷，而且由于批量小，样式多的，总体上量又比较大的实际情况，对供应商基本上是订单驱动的模式，仍不能算得上有清晰的供应商管理模式。

2、SHEIN在行业中的影响力确实比较大，基本上是绝对的强势，有供应商反馈，为了达到SHEIN的交期，基本都要加班加点，甚至停掉其它客户的单。

3、SHEIN的供应商管理优先级基本上推断为：成本>交期>品质>供应商关系>供应商成长。

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（来源：出海记事本）

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