安克背负的三大包袱

本文授权转载自：蓝海亿观

2024年，安克的营收与利润双双增长。在年度报告发布之后，安克股价迎来一波上涨，但距其历史峰值，依然有较大的距离。安克的经营作风相对稳健，但在过去几年中，安克踩了一些坑，也背负了几个包袱，在一定程度上影响了投资者的预期和信心。

01安克的三大包袱

2024年，是安克的又一个丰收之年。安克全年实现营收247.10亿元，同比增长41.14%，归属上市公司股东净利润21.14亿元，同比增长30.93%。

手握累累果实的安克，依然被一些外界打上了几个标签，包括“依赖北美市场的公司”、“充电产品公司”、“小品类浅海公司”。

这些标签，有的是外界对安克的误解，有的则是安克面临的确实挑战。它们像紧箍咒一样，既抑制了投资者对于安克的预期，也在一定程度上限制了安克自身的发展：

一、安克对北美市场的依赖。

安克对北美市场（以美国为主）的依赖程度有多高呢？

这是安克近年以来“多市场扩张、降低对北美依赖”的努力结果。虽然安克很努力，但其“北美依赖症”并未缓解太多。

图/安克上市前三年各大市场贡献的营收占比

在美国大幅度加税的基础上，安克对北美的依赖，势必会大幅度增加其成本和经营不确定性。安克作为上市公司，无法像中小跨境卖家那样，采用“双清包税+低申报”的灰色操作，来降低自己的成本，而一般会通过“海运+空运”的方式批量出口，并将货物送到亚马逊FBA等海外仓。这意味着，安克作为B2C跨境电商企业，依然需要像B2B外贸出口企业一样，老老实实地缴纳关税，并由此承担许多额外成本。

虽然安克近几年不断积极拓展澳大利亚、日本等新兴市场，但由于“半壁江山”还在北美市场，激荡的关税风云，成为压在其身上的一个大包袱，也影响了投资者的信心，因此，当特朗普政府宣布加税的消息放出之后，安克股价一度大幅度下跌。

二、安克对充电产品的依赖，及其在品类（品牌）扩张中踩的坑：安克是一家充电产品公司，这一

这意味着，从2019年到2024年，安克对于充电类产品（储能本质上与充电相关）的依赖程度，没有发生根本性的改变，依然占其营收的一半多。从这一点来看，安克被外界视为“充电产品公司”，也是有一定原因的。

做一个充电产品公司，显然不是安克的追求，因为“充电产品公司”的认知，如果牢牢地刻在用户乃至投资者心智中，显然不是好事，因此，安克近几年做了很多努力，在智能创新、智能影音等品类持续发力。然而，在快速的品类扩张过程中，安克踩了一些坑。

安克的初衷是，在海外打造了一个成功的充电品牌Anker之后，那么，依托其渠道网络（如亚马逊高权重店铺、线下商超等）、研发能力、人才组织能力、品牌势能等，可以复刻出若干个Anker出来，

然而，安克还是踩坑了。为了构建一个庞大的产品体系和品牌矩阵，安克曾经一口气搞了27个大大小小的品类。彼时安克创始人阳萌斗志昂扬，希望在Anker的根基上“重复赢”。然而，在一些品类上，安克没有赢，最终不得不关掉了10个品类。安克很难在这些品类打赢，「蓝海亿观」认为，主要有几个原因：

1.安克一些品类的横向扩张，根基不牢：

安克的充电品牌Anker确实是这样打出来的，但是安克将这个品牌彻底打响，花费了近10年的时间，且在创始人阳萌一手抓的前提下打出来的。 安克推出的音频、安防、清洁、投影、影音、割草机、电动自行车等品类，跟安克既有的根基——充电产品，没有强联系，这意味着，安克要在许多新的品类里，几乎要从很基础的起点开始，一步一步地往上攀登。

在这一点上，戴森比安克会思考得更清晰一些。戴森用吸尘器打响了自己的品牌，接着，开始了快速的品类扩张，推出加湿器、干手器、吹风机、风扇等产品。戴森做了那么多产品，扩张了那么多品类，但是其扩张，没有偏离一条主线，即其品类扩张，围绕着一个“吹”字展开，因为戴森手握很强的“高转速马达技术”和“气旋技术 ”，换句话说，戴森不是看到某个品类好卖，就一拍脑袋，很冲动地上去干了，而是基于自己的“技术基因”，从吸尘器，扩张到吹风机、风扇等，这些都是与“吹”（气旋技术）相关的产品。

在这个逻辑下，戴森每扩张一个品类，就做成一个品类。戴森没有固守里斯与特劳特品牌定位所要求的专注，局限于“吸尘器就是戴森，戴森就是吸尘器”狭窄定位。当然，也正是基于这一品类扩张逻辑，戴森把握住了边界，没有去做电饭煲、豆浆机、破壁机等产品。

当然，戴森也推出了降噪耳机、头发精华乳等跟“吹”无关的产品，这是其品牌能力和经营能力外溢的结果，总体而言，其大部分品类的扩张没有偏离其主线。

相比之下，安克对于通过微创新的手段，补足市面上同类产品的短板，迅速在亚马逊等线上渠道打爆的经历，过于有信心，因此不顾新品类是否跟自己既有的优势是否存在合力，就开始了快速扩张之路，最终，在一些品类上不可避免地遭到挫折，最终砍掉了割草机器人、手持清洁设备、电动自行车等10个品类。

2.安克的研发资金被多品类严重摊薄：在安克砍掉10个品类的2022年，安克研发投入为6.99亿元，而其主要对手之一石头科技的研发投入为4.89亿元。两者投入差距并不会太大，但是安克研发资金，要分散到充电、储能、扫地机器人、无线耳机、智能门锁、投影仪、3D打印等许许多多的产品之上，导致安防、办公、清洁、音频一手抓，最终，使每个细分品类分摊到的研发资金很少。

相比之下，石头科技则聚焦于“清洁”，就像戴森围绕着“吹”来扩充品类一样，石头科技主要围绕着“洗”来铺开自己的产品，如扫地机器人、洗地机、洗烘一体机等，其垂直度比安克高了很多。

在这种背景下，安克要在一些新的细分领域里，与石头科技等对手比拼产品研发和迭代能力，多少会有些吃力，最终导致其在某些领域里打不过对手。

3.管理半径太长，鞭长莫及：安克在充电类产品上做得成功，很大程度上是因为创始人阳萌曾站在一号位上，亲自部署产品研发、供应链管理、人才部署、品牌营销等，最终打出了一个响亮的充电品牌。

安克想复制这样的成功路径，然而，路径复制容易，但是阳萌这样的人，很难复制。安克确实也针对某个事业部、某个品类，找了一批”一号位领导者”，但是这帮领导者很难有像阳萌一样的驱动力和管控力，最终的结果是，阳萌无暇过问或者过问得不够的品类，慢慢停滞、掉队了，最终错过了最好的发展时机。

安克砍掉的品类，包括割草机器人、手持清洁设备、电动自行车等，都有独角兽乃至小巨头盘踞其中。这些独角兽和小巨头拿了投资人大笔的钱，既有研发能力，也有在亚马逊打出爆款，做出品牌，然后铺向线下渠道的经验。从这个角度来看，安克手握的渠道资源，并不是独家而稀缺的武器。

任何巨头，都无法遏制细分领域对手的崛起，何况安克还不是巨头，所以它无法赢家通吃，在各个品类里击败对手。

三、正是基于以上的原因，安克在相当长的时间里，背负了另一个包袱——浅海产品公司：

多年来，安克固守在“浅海品类”里，而无法做“深海品类”，所谓“浅海品类”就是销售规模小于500亿美元的品类，包括充电宝、扫地机器人、安防摄像头等相对较小的产品，相比之下，“深海品类”的年销售额往往大于几千亿美元，如手机、电脑、汽车等复杂的大品类产品。

“深海品类”除了卖产品的收益，往往还具备了一个庞大的“入口价值”，比如小米做的手机，手机即移动互联网的入口，小米可以通过这一用户入口，在软件、广告等方面实现多元化的营收，因此，小米可以把硬件卖得很便宜，利润率控制在很低的水平，同样地，小米的智能汽车，也是一个入口，用户通过其智能触屏，访问互联网，连接智能家居产品，连接和构建一个生态体系。

在这一逻辑下，“深海品类”的价值很高，是一个巨头盘踞、神仙打架的赛道。在这个赛道里。参与者每年往往要将几十亿甚至百亿投入其中，具有较高的门槛。因此，安克这样的公司，在未来相当长的时间里，还会在浅海里游泳。

02 .安克的修正

实际上，安克也认识到了品类快速扩张的弊端，在2022年砍掉了10个品类，便是一个大调整。更重要的是，安克的一些品类扩张，也开始像戴森一样，从自己的优势出发，优先选择那种可以从自己固有土壤成长出来的品类，比如储能类。安克推出的储能产品，跟充电类产品有相同的底层技术，这正是安克所擅长的，基于这一点，外界对其储能品牌Anker SOLIX未来预期较好。

此外，「蓝海亿观」看到，安克的智能创新品牌efuy（清洁与安防方向），已经取得了较大的进展。这也说明了，在充电的土壤之外，安克持续聚焦资源，并由合格的“一号位”领导者来主导，满足钱、人、技术等条件的情况下，与时间做朋友，持续精进，依然能够再造出新的品牌来。这也从侧面看出，要做成一个品牌，定位确实能起到作用，但最根本的在于该品牌的推进，是否符合经营逻辑。只要符合经营逻辑，依然是有机会的。

安克是一个有潜力的公司，在未来的时间里，安克依然会持续增长，但它的增长故事，更多的是一种线性增长而非指数增长，除了充电与储能等少数可以合力的品类，安克要一个一个品类地做，这些品类之间比较难形成合力或生化反应，并实现指数增长。这或许是投资者对安克作为“跨境电商第一股”上市时热情高涨，一度将其市值推高到接近800亿，而后又很快看空，导致其股价迅速回落，接着又温和上升的原因之一吧。（蓝海亿观）

（封面/图虫创意）

（来源：雨果网的朋友们）

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