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从外贸业务员做到老板,我靠的是这个!

外贸行业的朋友,不论是新人还是老鸟,主管还是老板,十个有八个,都处在一个非常忙碌的状态。但是陷入忙碌的同时,很多人都忘了,自己到底是在忙些什么,更多的订单,更好的客户?还是更大的市场?

从外贸业务员做到老板,我靠的是这个!

如果要用一个字来形容外贸这个行业,那这个字,应该是“忙”。

外贸行业的朋友,不论是新人还是老鸟,主管还是老板,十个有八个,都处在一个非常忙碌的状态。

但是陷入忙碌的同时,很多人都忘了,自己到底是在忙些什么,更多的订单,更好的客户?还是更大的市场?

大多数人都是像无头苍蝇一样迷糊前行,至于策略,就更别提,都是走一步看一步。

米课圈@恺撒大帝的这篇文章,或许能让你找准自己的定位,从初入职场到老板进阶,什么阶段该做什么事,他都帮你计划的明明白白。

外贸这条路,走不好,只能是职业,这样走,才能是事业~

今天和大家分享的是:作为外贸人,我们的职业生涯发展到底该如何规划。能否事半功倍的规划好自己的发展路径,有没有什么可靠的模型或者经验?

这里结合我的经验,大概总结出外贸人职业发展的六个阶段,并分享每个阶段我认为最为核心的策略。希望不管大家处于外贸的哪个阶段,都能够有所启发。我这里将一个正常外贸人的职业生涯分成六个阶段:

1) 业务员阶段

2) 业务经理阶段

3) 老板阶段1-SOHO阶段(创业初期)

4) 老板阶段2-公司发展期

5) 老板阶段3-公司成熟期

6) 老板阶段4-公司平台期(平台化发展)

我相信作为一个正常的外贸人,只要把握好每个阶段的关键策略,外贸之路就会较为平坦。很多外贸人之所以发展不顺利,就是因为在每个阶段采用了非属于该阶段的策略,造成发展阶段和方法不匹配。

业务员阶段

这个阶段通常是毕业的前面几年,也就是刚进入外贸行业的前几年。几乎所有成功的外贸人都是从业务员做起,没有经历过外贸业务员阶段,没有过最基层的摸索,几乎不可能成为一个成熟的外贸人。

在业务员阶段,我觉得最关键的策略是:

通过不断的学习,提升自己的业务技巧,并摸索相应的行业,确认是否该行业是适合长期从事的行业(包括到以后自己创业)。也需要检测自己的是否适合外贸行业,能够创造多大的业绩。

说白了,就是:

1)学习提升自己

2)摸索适合自己长期从事的行业

3)测试自己是否能够成为成功的外贸人。

业务员阶段,学习提升自己是非常重要的,因为自己的很多方面并未定型,包括性格,思维方式等。

摸索适合自己长期从事的行业,也非常重要。很多人,都是从事一个行业好多年,然后重新选择行业,其实这就浪费了大量的时间和资源。最好是在业务员阶段就选择好自己要一辈子从事的行业,这样资源积累就非常有效率。我自己就是吃了亏,我刚毕业从事的是家具行业,但是做了4-5年发现有瓶颈,才换到了现在从事的汽车用品行业。这当中就浪费了4-5年时间,而在业务员阶段就找对方向的人,就比我多了4-5年的行业积累。在这个阶段,如果碰到不合适的行业的时候,一定要果断换行,不要纠结。以免沉没成本越来越高。

当然,还有最后一点,就是测试自己适不适合干外贸。如果自己干了几年,业绩还是在公司垫底,这个时候就要问自己,是否自己确实是干外贸的材料。如果不适合,趁早找到自己有天分的工作,也是一种成功。业务员阶段,如果完成了以上三件事,基本上可以进入第二阶段了。

业务经理阶段

有不少人直接从业务员创业成功的,但是也有比较多人是从业务员升级到业务经理,然后再创业的。所以业务经理也是一个必经的阶段。

这个阶段的核心策略是:

1)掌握老板视角

2)提升管理能力

3)筛选自己未来的合伙人

这个阶段,是从打工向自己未来创业过渡,因此这个阶段有非常重要的任务和目标。

第一,就是学会老板视角。

非常多的人,打工的时候经常埋怨老板,等到自己当老板的时候,发现自己还不如原来的老板。老板本来就是不好当的,所以在做业务经理的阶段,一定要学会从老板视角看问题。

做业务经理,就是要时时刻刻站在老板的视角,为公司的利益去考虑,找到对公司的最佳策略。只有掌握了这一点,以后你才能当好老板。另外在做业务经理的时候,一定要“政治正确”,就是一定要考虑老板的看法,无论老板有没有道理,他都是对的。当然如果老板确实是混蛋的时候,要及时跳槽,不要在错误的平台越陷越深。

第二点,就是要掌握一定的管理技巧。

业务经理,正常手下也有几个人,如何平衡大家的关系和利益,平衡老板的利益和业务员的利益,这都是对你情商和管理技巧的考验。做业务经理,情商一定不能低。至少要是一个能考虑到所有人感受的人,从老板到同级,从手下业务员到客户,都应该能游刃有余。

第三,就是要筛选自己未来的合伙人,或者说创业路上关键的资源。

这个是很多人忽视的一点。80%的外贸人,最终一定会走上自己SOHO或者创业的道路。毕竟业务经理的天花板太明显,顶多几十万的收入。如果你不积累资源,那你创业的时候,你能确保一个人能搞得定?确定创业后,合伙人临时找?当然不是,在你是业务员或者业务经理的阶段,你就要物色你未来的合伙人。我认为最合适的合伙人,恰恰就是你做业务经理时候的同事。只有交往过多年,才知根知底,对对方的脾气,家庭,处理事情的方法,性格都有较为深入的了解。你同级曾经并肩作战的“战友”,你手下优秀的业务员,甚至是你曾经的客户或者供应商,都可能成为你创业路上非常重要的合伙人。

SOHO阶段

度过了业务经理阶段,你就要开始创业了,SOHO啦!好不容易熬过了打工阶段,终于发现可以当老板,也可以欺负欺负人了!可是我要告诉你,SOHO阶段是最困难的一个阶段,90%的人止步于此,要么重新回去打工,要么再也无法跨到第四个阶段。

SOHO真的太难!!

SOHO阶段的困境:没有客户,没有供应商,没有钱,没有团队!最重要是,只有自己一个人在战斗!一个人战斗,最终就是会感到无比孤独,最后自暴自弃。所以我在业务经理阶段提醒你的,找到自己创业的合伙人,是非常重要的!一个好的合伙人,会在SOHO阶段提供你巨大的心灵支撑,这个是多少钱都无法比拟的!

除了合伙人之外,SOHO阶段最关键的策略,可以保你不死:

1) 找到几个带来正现金流的客户

2) 稳定几个质量稳定及靠谱的供应商

3) 一个围绕你形成的协作系统,比如代理公司,设计公司,展会公司,推广公司等等。

所谓SOHO阶段,没有什么策略,唯一的策略就是:活下去!!不要等什么长线的客户,你需要的必须是马上付现金的客户!当然SOHO阶段最核心的能力,就是你的贸易能力。

贸易能力包含你搞客户的能力,就是你在一无所有的时候,让客户相信你,并付钱给你的能力。贸易能力还包括你搞供应商的能力,在你一无所有的时候,供应商愿意相信你,给你账期,或者愿意认认真真帮你做货。还有就是你能组织一个围绕你的协作系统,让你的货能顺利报关,出口,并达到客户仓库,你能够顺利的收到钱并支付你运作的成本,并还有盈余。

SOHO阶段,最大的困境就是:

1)现金流断裂,挂了

2)现金流可以支撑下去,但是做不大,赚的钱也不会比业务经理多多少

如果要跨越第三个阶段,进入第四个阶段,就要从搞客户为核心转变为以产品为核心。

老板--发展阶段

要跨越SOHO阶段,进入公司快速发展期,就一定要转变思维,从简单的以客户为中心转变为以产品为中心。所谓SOHO阶段的贸易,其实是你是没有创造多大的价值,只不过是你工厂现有的产品,卖给了你关系比较好的客户。你所谓的价值创造,其实仅仅是传递价值,并不涉及创造价值。如果你要进入公司的快速发展期,就一定要坚定的以产品为中心,开始创造自己独特的价值。另外一个方面,要进入第四阶段,供应链的打造必须进入一个高级的模式,而不是简单的从工厂买产品。另外,这个时候的业务团队,也不是你一个人的单打独斗,而是升级为你要带领一个团队一起冲。

公司发展阶段的三个关键议题:

● 产品为核心及研发策略

● 高级供应链的打造

● 业务团队的搭建

只有具备了这三项,公司才能真正跨域SOHO(简单贸易)阶段,进入到一个发展期的公司阶段。当然,这个阶段的你,就不简单的是自己搞搞客户就行,你要有多方位,多层次的能力,去筛选更为优秀的合作伙伴及员工。同时能进入到更大的客户的采购体系,最重要的是你可以真正做到(通过产品研发)创造新的价值。

这里简单的展开下产品研发的内容:

为什么要搞产品研发:

1)提高产品毛利率

2)优化竞争策略

3)提高客户的不可取代性

4)创造新的客户价值

确定合适的研发策略:

1)敢为天下“后”,不要原创,而是跟进市场成功的产品概念。

2)客户新的价值来源于:熟悉+意外 (客户选择一款新产品,基本的逻辑是熟悉+意外)

3)ID设计要舍得花钱,不要节省,最好让老外来设计。

研发主要障碍:

1) 失败率高,容易打击研发积极性。

2) 需要坚持不懈,多年的沉淀积累,不能是投机主义。

3) 在研发的时候必须考虑市场接受度及客户接受度,不能闭门造车。

老板--成熟阶段

当公司跨域了发展阶段,产品形成体系了,业务团队也成型了,供应链也非常稳定了,公司也可以稳健盈利了,那公司就进入了成熟期。这个时候其实也是你作为老板最容易迷失的时候。钱,有了;创业,也阶段性成功了。这个时候是不是就该放松放松,享受人生了?那就大错特错了!这个时候,你的公司能不能更上一层楼,就靠你再all in一把了。

All in 什么?我认为是品牌。这个阶段,你已经看不上赚几百万的小钱,你更希望公司有更长远的价值,甚至在资本市场上有价值。该继续做OEM/ODM,继续研发更好的产品,或者继续扩大市场份额?都不对。我认为,公司最高级的状态下,只需要贩售一个东西,那就是品牌。只有把所有的资源投入到品牌当中,才能真正实现公司价值的巨大提升。

当然,前提是产品必须是消费类产品,如果是原材料产品,打造品牌就不一定有必要,而是要用intel这种穿透型打法。但是很多很多的公司的误区在于,在SOHO阶段或者企业发展阶段实行品牌战略,这但往往收效不大,或者都归于失败。原因很简单,在不对的阶段实施了不匹配的策略,当然很难成功。

品牌阶段的投入是巨大的,甚至是不惜代价的,必须有强大的财务基础做支持。这也是大多数代工的企业转做品牌,都会走向失败的原因。因为品牌的投入有时候是无法用ROI来衡量的,品牌本身就是手艺化的过程。但是做不好品牌,往往企业的价值也会被限制,无论代工做的多么大,多么好,都一样。

你对比下苹果和富士康就知道了。如果能够跨域第五阶段,那基本你就接近行业之巅了。

老板--平台阶段

我认为公司发展的最后一个阶段,就是平台化。这也基本上是世界上所有市值最高公司的打法,如阿里巴巴,腾讯,FACEBOOK,谷歌等等。

平台化公司一般是连接两端的人或公司,并从中通过网络效应产生巨大的价值。比如阿里巴巴连接了电商的销售者和电商的消费者;FACEBOOK连接了社交媒体的使用者和广告商。谷歌连接了搜索信息的用户及广告商;亚马逊连接了全球的电商买家及电商卖家。因为有互联网这个工具, 两端的用户就非常容易通过网络效应,形成一个巨大的脉络,当用户基数足够大的时候,这个网络就会产生巨大的价值。

作为中间的平台公司就会赚的盆满钵满。从外贸行业来看,形成这个的平台型公司并不容易。

当然还有一种平台型公司,类似利丰,做的是全产业链的整合。左手是产业链的上游公司,如服装面料生产商,服装配件生产商,服装成衣制造商等右手是下游的零售公司(GAP等),建立一个零售商和上游产业之间的协助平台。当然,做成一个平台型公司,最需要还是:运气(来源: 米课圈APP)

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