当信息差消失，跨境卖家的核心竞争力在哪里？

易仓科技CEO陈磊率分享主题：“当信息差消失，跨境卖家的核心竞争力在哪里？”。

刚开始，他介绍了自己的从业经历、行业思考。

“我从2008年进入跨境电商行业，已经入行12年，易仓成立于2013年3月19日，今天刚好是7周年，易仓今年也成功获得近千万美元的融资。这么多年来，我见证了这个行业从零到一千亿，从一千亿到一万个亿的成长。

在疫情期间，我一直在思考一个问题。之前，我带着投资方和合伙人在行业里进行了一次走访，发现许多跨境电商都不愿意聊产品，这件事让投资方和合伙人都十分诧异。在跨境电商行业，不聊产品已经是一个不成文的规定，为什么在跨境电商行业理所当然的事，在外界看来却是有问题的？跨境电商行业又为什么不愿意聊产品呢？

这是因为当前很多跨境卖家的竞争力是产品信息优势，而产品信息优势则来源于信息差，跨境电商企业们的保护性很强，这使得行业依然处于一个相对封闭的状态，而走在前头的国内电商，其实也曾经历过信息差和门槛带来的红利阶段。”

说到行业发展，陈老师以淘宝为例，剖析并预测了跨境电商行业。

在之前，国内电商经历了几次红利阶段。

因为开店信息门槛，第一批开淘宝店的赚了；

因为少数人掌握了关键技术，会运用旺旺带动流量的赚了；

因为需要特定货源资源的门槛，刚开始做天猫、淘品牌、海淘的赚了；

因为知道运用淘宝小二上活动，有一批淘宝店赚了；

因为懂得运用seo技术和直通车技术，又有一批淘宝店也赚了；

因为手上有优质刷单资源就能赚钱，懂得刷单的淘宝店也赚了。

后来，国内电商信息差正在逐渐消失，门槛和红利都渐渐地淡出人们的视野，而跨境电商也在逐步进入门槛和红利消失的阶段。但在门槛和信息差逐渐抹平的同时，淘宝却仍旧在发挥“分享”机制，通过【淘宝大学】【商家大会】【彩富榜】分享更多卖家经验，同时邀约卖家同行甚至同品类商家共聚探讨。

为什么国内卖家们愿意分享，无惧抄袭，不怕谈产品，而跨境电商卖家们却不是呢？这得从跨境卖家发展阶段和核心竞争力来说说。

1、不同规模的跨境卖家现状

当我们跨境电商遭遇和国内电商一样的问题，供应链越来越透明，黑科技越来越难，大家已经没有任何信息差的优势了，那跨境卖家的核心竞争力在哪里？

01不同规模卖家的困扰

受疫情影响，目前不同规模的跨境卖家们都遭遇到了不同的困扰，对企业来说无疑是雪上加霜。

小型卖家的各方面资源优势差，利润存在于具有差异化的特定产品，但产品都是有周期的，那企业该如何才能稳定发展下去？

中型卖家各方面资源优势比小型卖家更好，可以稳定地经过初期发展阶段，但却很难保持初期的增长力，团队发展容易跟不上企业发展，思维也容易陷入固步自封的境地。

大型卖家资源丰富有优势，但为什么净利润仍在减少？是不是库存太多？周转太慢？企业内耗加重？企业组织架构不合理导致浪费、推诿、懈怠？

要知道如何解决这些困扰，我们首先要先了解跨境企业竞争力模型，从而找到自己的核心竞争力。

02跨境电商企业竞争力模型

其实，任何企业都可以分为前、中、后台体系。对于跨境电商来说也不例外。跨境电商的前台即跨境电商平台，中台即企业内部组织建设和管理，后台即供应链管理。

“在入行的十几年里，见证过不同跨境电商企业的前中后台发展，他发现了一个“有趣”的现象，90%以上的企业的发展不均衡，只要一小部分企业达到均衡状态。”

通过观察与思考，陈老师发现企业发展的竞争力模型大概分为以下四种：

金字塔型：企业重后台、轻前台，供应链充足但平台资源很少，供应链大于企业内部组织大于平台，这就容易产生账号风险和现金流风险。金字塔型的企业需要思考的是，减少供应链或是扩充平台，将前中后台的差距拉平。

倒金字塔型：企业重前台、轻后台，平台资源丰富但供应链紧张，运营难度高，货源还有很高的断供风险。倒金字塔型的企业，要么缩减平台，要么扩展供应链，保持企业发展均衡。

十字型：企业重中台，前后台相对均衡，平台和供应链都足够多，但员工众多，团队管理难度高，人员成本大效率低。十字型企业要思考的是如何才能提高人效。

均衡型：企业前中后台巨均衡发展，能够实现三方赚钱，是跨境电商企业追逐的目标。

“就比如跨境通和Anker，他们是均衡性企业的典型代表。跨境通拥有大量的供应链、人员、平台，它之所以能在当时上市，也是因为企业抵抗风险的能力很强，人效很高。

但即使一家企业目前处于均衡状态，如果因为产品或平台受益上升而产生偏科，不能保持稳定，均衡性也会被打破，导致企业走向发展不均衡的状态。”

简单来说，平台要分散、人员要相当、供应链要稳定，是跨境电商企业能均衡发展的前提。跨境电商企业想要健康稳健地发展，就必须根据自身定位去修正目前存在的错误，完成从畸形模型向均衡性模型的转变，打造均衡型组织，让卖家、供应商、员工三方都有钱赚。

2、跨境电商卖家该如何打造均衡型组织

那么，跨境卖家应该如何打造均衡型组织呢？陈磊老师分别从前台、中台、后台三个层面给出了建议。

01前台：重新定义平台的选择布局

前台即电商平台，核心是平台价值。每个平台在不同阶段对卖家的要求都不一样，早期平台要求产品有丰富度，后期则是需要为买家提供高性价比的购物体验，因此企业要思考到底能不能为平台带来价值。

以前，卖家们根据主流平台特性找产品；现在，卖家要根据自己产品的特性选择合适平台，挑选资质、流量、国家站点及消费者喜好等进行选择布局。因此，不建议随便开辟新平台，容易导致供应链不够垂直。

02中台：企业组织建设和人才管理

中台就是企业组织内部、人才，中台的核心是思考有没有让员工赚钱。

对于一个CEO来说，如何才能搭建一个完善的组织呢？

第一点是战略，必须制定一个清晰的战略，并根据市场变化及时进行微调；

第二点是架构，企业负责人要思考如何设置一个合理的组织架构，完美地实现战略目标，保证企业高效运行；

第三点是纠偏，首先要确定和建立企业价值观，接着要建立简单清晰的晋升机制，并根据变化随时调整，最后还要建立严格健全的淘汰机制。

如果企业CEO能将这三点做好，跨境电商企业中台的效率将会得到有效提升。

03后台：打造上下游企业共赢模式

后台就是供应链，核心是让供应商赚钱。跨境电商的供应链采购系统从低到高可以分为4个层级，1.0业务层级、2.0管理层级、3.0跨部门协同层级、4.0跨企业供应链协作层级。

>>>1.0业务层级

业务层级即采购具体业务的操作层级，可以细分两部分：“采”与“购”。“采”偏重战略性，重点在于寻源，“购”偏重操作性，重点在于供应。

“采”是从需求管理开始，要采什么，哪里采，怎么采，由采的负责人制定标准和计划（包括合同规划）。“购”是根据采的标准计划，去下单、跟催、入库结算，并对供应商的供货进行绩效反馈。

很多跨境电商企业的采购人员将时间与精力放在了“购”上，却无暇关注对公司盈利贡献度大、应该放在战略位置的“采”，导致操作性的“购”也变得混乱。

在管理层级，企业变得更专业，更注重采购管理，即对采购业务进行策划、控制和改进。

具体来说，要做到以下几点：

（一）制定采购战略，确定部门目标；

（二）依据战略与目标，制定业务流程和管理制度；

（三）根据业务流程设置组织架构；

（四）根据组织架构建立采购团队胜任力模型，进行团队建设、人才培训、绩效考核；

（五）利用信息技术、电子工具将上述过程进行固化，并在实践中不断优化改进。

在这个阶段，采购经理应从具体业务中抽离出来，甚至不做具体业务，专职从事管理性工作。因此企业对于采购经理的定位，应该是一位管理者，而不是高级采购员。

在这阶段，企业要解决好采购内部的管理问题，做到让采购出绩效，同时需做好企业跨部门之间的协同。部门墙让员工对产品的标准不一致，容易导致跨部门不协同的问题产生，如跨境电商采购端对运营端广告的不理解，运营端对采购端的采购流程不理解。

企业必须找到沟通的方法和机制，为员工建立一个共同理解的标准，避免造成浪费（沟通成本，对产品不必要的改进等），从根源上降低采购的总成本。

>>>4.0跨企业供应链协作层级

在内部跨部门协同基础上，企业如果离开了供应商的高效协同，采购战略便无法落地，质量、成本、交期也无法得到保障。那么，企业要将自身的模具厂商/原材料厂商/生产厂商，强绑定联合在一起并协作，使供应链成为共赢链，进而打造一个可持续发展的生态系统。

当前有许多跨境电商企业，每个体系都涉猎了一部分，可能有1.0的信息化，2.0的管理，3.0的协同管理，但都没有夯实基础，达到完整升级，从而没有形成闭环，最终导致无法形成最优供应链。

因此，跨境电商卖家，要清晰当前的供应链体系是身处哪个位置，在建好一个体系之后再升级下一个体系，这样才能做到有序发展。（来源：易仓科技 ）

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