柔性供应链，企业疫后“生存之光”

一场肆虐全球的新冠肺炎疫情对全球经济造成了巨大冲击。料想未来很长一段时间内，因海外市场经济原因，企业下订单会愈发谨慎，对快速响应的柔性化供应链诉求会愈发突出。可以说，疫情把企业供应链问题提上了新的认知高度。

事实上，对于一家企业而言，选择什么样的供应链是一个重要的战略问题，需要管理者从战略层面达成共识。对供应链的评价体系无非四个维度——质量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）和弹性（Flexibility）。前三个维度相对容易理解，第四个维度“弹性”则经常被忽视。

高弹性供应链，即柔性供应链，在应对危机时所达到的良好效果，想必很多企业在此次疫情期间已深有体会。在“后疫情时代”，同时在以易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）为鲜明特征的“VUCA时代”，柔性供应链毋庸置疑将成为企业的“生存之光”。

柔性，完美支撑抗“疫”

我所在的公司是某世界500强公司的核心业务集团，在北美、亚太及欧洲都拥有制造和服务设施，基于全球一致的高标准，生产和制造“过程控制”产品，服务全球客户。制造体系的全球化，为供应链带来了全球化的挑战。通过多年实践，我们制定并实施了柔性供应链战略，用以服务企业发展。在应对新冠肺炎疫情中，柔性供应链发挥了关键作用，保障了我们中国工厂的顺利复工和稳定运行。

比如，春节假期期间，我们就迅速调查了价值链（供应端+采购端）的全部弹性，即在手库存、在途库存和供应商端的库存，同时大致弄清了供应商的防疫物资状况。事后疫情的发展证明了当初决策的重要性——是否具备充足的防疫物资成为政府批准复工的必要条件之一。

在供应链端，我们积极发挥供应链领导力，将应急响应程序无私地共享给供应商，帮助它们建立和完善自己的应急响应程序。很多供应商参考了我们的应急计划，甚至简单修改后直接使用，大大提高了整个供应链的应急响应能力。借此，我们也知道了供应链的弹性和约束范围，并提前打通了部分环节。

得益于长期柔性供应链建设，复工复产之后，我们的团队非常有效地协调了供应链端的优先级安排，并结合使用海外供应链（彼时海外疫情还在萌芽阶段），实现了很好的运营绩效。早在2020年3月2日，我们的重要供应商复工复产率就已超过80%，国内物流也完全通畅了，保障工厂在疫情期间连续运营的任务得到圆满完成。

柔性，助力斩获困难订单

作为制造型企业应对新形势的有效解决方案，柔性供应链需要具备八大特征：高响应 （high response），具备超过预测值上限一定比例（如30%）的应急产能，供应链区域化和全球化的有机结合，供应商质量稳定在高水准，逻辑严密、执行彻底的库存策略，运作良好的销售、库存及生产协同体系，健康稳定的供应商关系和适合企业情况的供应链风险管理策略。这些特征会随着行业的不同而略有变化。

柔性供应链所具备的这些特征，会成为危机中破局的利器之一。在此用两个真实案例来分析柔性供应链是如何帮助公司斩获困难订单的。

我们曾经得到过一个非常特殊的询价，其特殊之处在于：第一，这个客户之前是从我们的竞争对手处购买产品的；第二，客户订单比较大、品种单一；第三，交货期短，仅有一周！对于工业产品而言，这个要求简直让人瞠目结舌。但这反而给了我们一个千载难逢的向客户证明自身能力的机会。公司销售部门要求工厂竭尽所能达成客户期望。工厂管理层立即召开紧急会议，评审客户订单，基于对供应链和制造体系的信心，当场决定接受挑战。产能可以通过加班来补充，原材料紧急可以从附近的供应商处补充，事情顺利得有点让人意外。事后，有些同事问我，是不是因为运气好，或者库存过高了？其实通过多年的努力和经营，我们公司的供应链已经具备了柔性力量。根据库存的ABC分类及供应商的地域性，我们有针对性地提高或降低了库存，达到了速度和可能性的较完美匹配。具体来说，就是把库存空间让给不确定性高的瓶颈物料（如海外物料），而就近供应的物料则采取零库存或接近零库存的模式。

第二个故事是关于某韩国客户的。韩国客户相对来说不太接受“中国制造”。当时，该客户可能是因为工厂发生了故障，必须在某个节点前完成产品的安装和调试，否则没法“开车”（化工厂开车特指“试运行”）。因此，这次客户做了让步，表示可以接受“中国制造”，但必须是国际一线品牌。这么一来，也就没有几个选项了。这是第一个要求。第二个要求是“快”，我们在1个月内要完成接近10台高性能仪表的生产和交付。对于这种产品，我们通常的交货期都在12周左右，主要的瓶颈还是原材料。我们没有让客户失望，供应链再次经受住了考验。这次的秘诀就是长交期物料的区域化，它恰好就在几个月前完成了。我们必须为中国供应商点赞，它们做事又快又好！韩国客户也愿意为“中国速度”买单。在过去的十几年中，随着我们供应链的弹性和可靠性不断加强，工厂应付这样的情况越来越得心应手。

柔性，是企业“生存之光”

建立柔性供应链不是一夕之功，需要有中长期的战略规划，并且至少3年。管理者要做好打“持久战”的心理准备，要有策略、有想象力，甚至要有艺术修为。

跨国企业需要做好供应链区域化和全球化的有机结合

无论是全球化还是区域化，都需要在企业内部做好各种协调和利弊分析，否则冲突无处不在。分析方式应当按照物料类别进行，不同的类别有不同的风险偏好。

在此以电子组成和普通轴类为例加以说明（见表1）。电子组成对质量非常敏感，往往还包含很多采购方的专利技术和商业秘密，加上重量相对较轻，因此适用于全球定点策略，让成本和质量结合最好的供应商成为全球供应商。普通轴类零件，则更加注重总成本、响应能力和速度，但质量风险较小，因此推荐就地取材的本地化策略，即各个工厂自行按照标准开发本地供应商。

对于中国供应链来说，全球化和区域化经常重叠，即中国化就是全球化。按照工业体系完整度来算，中国已拥有39个工业大类、191个中类、525个小类，成为全世界唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家。

建立高响应能力

高响应能力是柔性供应链的重要基础之一，尤其在经济前景不明朗时，客户更加趋于谨慎，决策变慢，却要求很快的执行速度。“要么不要，要么马上要”已经不再是一句笑话，而是客户的现实需求。这倒逼企业不断提高响应速度，围绕速度做文章、展开战略布局。越短的交货提前期，对于采购方就意味着越少的在手库存和报废风险。低的最小起订量（MOQ）和高的交货频次（DF）会显著提高物料输入和使用的效率。

高响应说起来简单，落地并不容易。很多人简单地将其理解为让供应商备库存，其实这没有解决价值链上的问题。库存当然需要，但不是简单地压库存。供应商库存管理是基于供需互信的系统工程，包括有效的销售、运营和计划协同体系（S&OP），推拉体系（Push & Pull Systems），供应商品质量管理、物流管理和细致到物料号（SKU）的管理策略。所有这些都是为了实现领先行业的短交货期和高交货频次，同时达到比较理想的库存周转效率。

供应链网络设计实现“快、准、狠”

柔性供应链需要同时做到高响应（快）、高周转（准）和高服务水平（狠），这看起来过于美好而不现实。在此必须谈谈供应链网络设计（Supply Chain Network Design）。其大的方向是以主要工厂为中心，在“2小时经济圈”内构建本地化供应网络，并以此为基础，采取循环取货（Milk Run）的方式实现。

所谓循环取货，是指由采购方管理的车辆，按照一定的路线和时间表去供应商处提货。它的特点是每次取货都是按照节拍需要的货量，通常是两次循环取货之间所要消耗的量。假设每3天运行一次循环取货，那么每次取货的理论值就是3?4天的消耗量。这样做的好处非常明显：每次取的货物都是后面几天实际需要使用的，极少出现呆滞库存的现象；因为都是真实需求，所以减少了“牛鞭效应”；总体运费较低；有利于推广和采用可重复使用包材，减少包装成本和对环境的破坏；周转速度快。

我们的中国工厂目前就运行了一条省内的循环取货路线，并产生了非常好的综合效应。因为线路固定且稳定，我们采取了招标的方式，得到了物流供应商的热烈参与。需要特别强调的是，货物质量水平高且稳定是循环取货的前提条件。大部分货物到厂之后都是免检的，会直接上线或短暂存储，根本没有时间等待退货和补货流程。如若质量不稳定，可以采取短期措施，将检验环节提前到供应商处，采取现场检验的方式。为什么是“2小时经济圈”？这主要受制于当前的技术，超过2小时，货车就可能无法当日往返。随着未来基础技术进一步发展，就可能突破地域的限制。

很多企业没有能力在“2小时经济圈”内发展足够的供应商，在这种情况下，可以考虑供应商管理库存（VMI）和寄售模式（Consignment）。很多企业没有足够的体量，甚至无法推动供应商在工厂附近建仓，在这种情况下，可考虑“第三方库存中心”的模式。采购方集中体量，找到就近的第三方仓库服务商，通过谈判拿到最优的租赁价格，然后推荐自己的供应商依据统一的价格与第三方仓库签约，将成品仓库合并到第三方库存中心。这种模式也可以推荐给海外供应商使用，但由于需要将对等物流成本补贴给供应商，会导致采购价格“上涨”。因此，采购方应该注重的是总拥有成本，而不是单纯的采购单价。

瓶颈物料管理“组合拳”

对于很多制造型企业来说，可以将物料分为可预测（ABC类）和不可预测（D类）两大类。D类物料往往成为库存管理角度的瓶颈物料 ——这类物料无有效的预测模型，需求变动大，而且采购提前期长。即使备库存也不能解决问题，甚至会陷入两难困境：备不够不解决问题，备够了成了死库存。

对于这个行业挑战，很难找到一个“放之四海而皆准的”解决方案，建议因地制宜打“组合拳”。策略和技巧其实有不少，在此选择两种稍加介绍。

延迟定制策略

这是一种推拉结合的计划方式。即在产品差异点形成之前，采取靠预测推动（Push）的方式备库存、推货等；在产品差异点形成之后，采取靠实际需求拉动（Pull）制造系统生产。

在工业企业，有很多系列零部件，有些是客户常选的，有些是生僻的，那么常选的型号是可预测（ABC类）物料，生僻的就是不可预测的D类物料。针对这种情况，我们可以将少量成品库存备在ABC类物料上，即推动（Push），而将更多的库存备在差异点之前的状态，即拉动（Pull），这样就兼具了速度和弹性。如果差异化的选项特别多或制程时间很长，有些公司会选择仅采购差异点之前的状态，而将差异化的工作转为厂内自制。这是一个很有效的外购转自制的策略。

“三化”降低复杂度

复杂度管理是供应链管理的一个重要课题。研发和市场部门抑制不住的创新冲动导致产品线很宽广，而产品和产品之间常常只有微小的差别。这种现状会极大地伤害供应链的弹性，因此需要自上而下的变革，大力推行“三化”：标准化、系列化、平台化。减少新物料，提倡重复使用现有物料。这方面做得比较好的有汽车和消费电子行业。我所在的公司在推出新产品时，也会要求研发人员控制复杂度，如达到重复使用现有零部件的最低比例。这样做对供应链运营的意义非常明显，体现了面向供应链设计的思路。大量重复使用的零部件意味着管理更少的SKU（库存保有单位）和更少的供应商，拥有更加集中的采购量。苹果公司（Apple）是当今世界毫无争议的供应链“大师”，其每次推出的产品种类都很少，比如iPad和iPhone等，并且同时要退出旧产品。企业在成长的过程中，一定要注意克制复杂度，时刻将“三化”放在心上。

当然，对于好的复杂度，即客户愿意付钱的复杂度，建议采取按订单设计（ETO，Engineering to Order）的方式处理。ETO产品其实也是一种新产品，但是它不会成为我们产品目录上的一部分，因此不会给未来运营带来负担。ETO 团队可以不断分析和总结客户的ETO需求，恰当地将重复出现的ETO选项纳入下一代产品的开发，甚至成为标准选项。工业产品创新有相当一部分是建立在对现有产品的吸收和改良上的。

（来源：进出口经理人）

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