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2023-09-29 19:17
本文经授权转载自：增量云（微信号：crebest）
作者：增量飞侠
古人说，不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。
经历疫情的红利期后，很多卖家发现，增长已经不是确定性的事，跨境未来的增量如何赢取？让我们一起抬头看看原生跨境之外那百花齐放的世界，一起向远看看跨境企业未来的增长方式，以期给当下的企业家们一些有洞见的启发。
以下是增量科技创始人陈贤亭在2023跨境电商增量大会上，进行的《10倍战略提效｜如何通过顶层战略建设，让组织产生持续增量》的精彩分享。
01 跨境电商的增量能力：进化
1、跨境卖家增长能力调研
今年9月，我们对100多家跨境电商企业的增长能力进行了调研。调研样本：经营模式上，精品卖家占65.63%，精铺占44%，独立站占15.63%，铺货占10.94%；营收规模上，亿级以下34.38%，1-5亿50%，5-10亿12.5%，10亿以上3.13%。部分调研结果如下：
1）40%的卖家可能无法完成2023年目标
2）年均增速低于20%的企业占45%
调研数据显示，15.63%的企业连续三年营收增长低于10%，12.5%的企业营收止步不前甚至是倒退；还有17.19%的企业虽然增速在11%-20%间，扣除跨境红利，仍面临较大挑战，相当一部分处于温水煮青蛙的状态。当竞争席卷，很多都将面临痛苦的挣扎期，或转型、或出局。
3）低目标完成率、低增长率的原因——卷
4）企业经营普遍存在的难点——人与组织之殇
打开卖家内外环境的地图一看，脚下的路很坎坷、很崎岖：平台政策不断调整、恶性低价竞争不断、国际市场经济波动不断、供应链不断转移、流量成本越来越高、经营成本不断上涨、内部人才成长慢、组织效率低……低增长、低完成率，高风险、高库存，成了卖家身上沉重的标签，很多企业咬牙坚持。
对于企业增长存在的问题，很多CEO首当其冲归结于“人的问题”，人才升级仿佛成了企业突破的妙方。例如，产品成功率很低，一直无法打造爆款，市场份额微乎其微，各种业务漏洞百出等等，拨开一开，确实都是人的问题。但这真的是企业完不成目标、增长慢的根本原因吗？看完今天的分享，相信你会有不一样的答案。
过去十年大家已经习惯了努力一两个月就能看到成绩，但现在至少努力半年、一年才能看到希望的微光。这样的转变让很多卖家很焦虑，不知该何去何从？我们不妨先向自然界学习生存之道。
2、生命的力量——向内生长
自然界的波诡云谲，比卖家所处的环境更为严苛，但在几万年的进化中，很多动物依然活了下来。
例如，驼鹿为了适应北极生活，它的蹄子进化的像一个保暖神器，0度以下血流量变少，保存体温，0度以上血流量增多，及时散热；洛基山羊为了能够在岩石上生存下来，蹄子有一圈硬外缘，中间内垫很柔软，有弹性，抓地牢，防滑；为了在沙漠生存，骆驼进化出了3个胃，一次性装水近百公斤；为了在严寒之地生存，企鹅进化出了四层保暖装置……
自然界的铁律里，告诉了我们一个真理：适者生存。
不置可否的是，当前的跨境也进入了适者生存的时代。正如自然界一样，不断进化才是唯一解——只有不断适应外界的变化，不断进化成新物种，产生持续数年甚至数十年以上的领先优势，才能不断增长。否则，只会止步不前，终将被淘汰。
而进化的根本，在于向内生长，即长出企业能够应对环境变化的核心竞争力。
那么，什么样的竞争力能让我们在3年、甚至10年的大环境中生存下来呢？我们仍然可以从自然界中找到答案——人体的秘密。
人类作为自然界最高级的动物，有八大系统维持着身体机能的高效运转，这八大系统像极了企业管理。
企业应该进化出什么样的系统能力，才能具备降维打击能力，成为周期更迭的王者？
02 企业管理的五大系统与三大能力
我认为，企业的系统能力建设包含五大模块：战略系统、能力系统、资源系统、价值系统、客户系统，五大系统相互协作，才能给企业带来长期增量。
1、战略系统
客户是一切企业活动的源头，战略系统的构建也必须回归到客户定位。客户定位决定了企业的价值定位，价值定位决定了我们在实现使命的旅程中，要成长为一家什么样的企业。
基于使命和愿景，企业还需要解码出增长飞轮，完成长期增长路径的设计；也要设计商业模式，如设计盈利结构、成本结构、内外资源标准、关键经营业务和指标.....
只有完成了增长路径和商业模式设计，才能从一辈子的使命、数十年的愿景打通到三年规划，进一步打通到年度和月度的行动中。
简而言之，战略系统的核心意图是，基于客户长期不变的点，找到企业在未来10年、20年核心增长能力是什么，找到增长能力最关键的北极星指标是什么，这是企业发展的长期确定性。
只有深耕长期确定性，才能构建起企业的长期领先优势。例如，深耕高性价比、快时尚价值的SHEIN，在发展中，不断塑造出小单快返供应链能力、高效的信息化能力、规模化的时尚设计能力等领先优势。
那么，卖家如何思考自己的长期确定性？
消费者十年不变的价值诉求是长期确定性，能够深耕十年以上的赛道是长期确定性，能深耕十年以上的能力路径是长期确定性。
最怕的是企业不断换方向，换客户价值方向、换能力方向、换人才方向，导致无法沉淀核心能力，使得企业不断陷入无序的熵增中。
2、能力系统
接着我们说说能力系统。跨境十年，很多企业都经历过三个能力阶段：
第一阶段，整合者。过去卖家在1688上采购，在亚马逊、ebay做运营，把货源和运营能力整合就能完成增长。
第二阶段，经营者。经营者的逻辑就是提高组织效率，最典型的把供应链效率提升，把人效提升，把性价比打出来。
第三阶段，全能者。当竞争越来越激烈，卖家就演变成了全能者，过去没有太关注的能力，比如产品能力、设计能力、营销能力、品牌能力等都要全方位建立起来。
每一阶段向下一阶段转型时，都需要相应的战略调整、能力蜕变，这个过程中谁先洞悉变化、提前布局，谁就有可能在下一阶段具备先发优势。
例如，SHEIN在2012年就逐步抛开卖货的思维，开始找专业的人做供应链、做品牌，将能力做深做强，而那时90%的卖家还处于捡钱的红利喂养模式中。
如下是全能者需要具备的全链能力，每一块都值得卖家深耕。全链能力的核心，在于能力闭环的系统化，需要完成从客户需求到产品交付的闭环系统，完成从客户营销到客户复购的闭环系统；完成从客户问题到客户满意的闭环系统。
这里送给大家一句话，李小龙在《功夫之王》说的，“我不怕练一万招的人，只怕把一招练一万遍的人”。当我们能够把一个闭环系统能力做深做强甚至迭代上万次时，就存在巨大的增量机会。
3、资源系统
卖家的竞争不是一家企业和另一家企业的竞争，而是一群企业和另一群企业的竞争。资源系统的核心，在于从企业内到企业外，形成卓越价值创造联盟。
如果我们想要成为一家优秀的企业，就要思考整合哪些优质的资源，包括人才资源、供应链资源、物流资源、营销资源等。把这些资源整合建在增长能力之上，就形成了内外共赢的生态集群，形成航母般的战略进攻能力。
例如优秀卖家陈总，他为了建立高质量、高战斗力的供应商体系，拜访了200家工厂后才从里面选了5个价值观和能力匹配的供应商，在他们的支持下，公司2年时间就从0到1成为类目领头羊。
再如SHEIN，用几亿资金扶持5000个设计师，将海量的设计师变成日均上新3000-5000款的不眠发动机。
4、价值系统
价值系统的本质在于思考清楚，我们的产品在解决买家的哪一类需求。这里借用马斯洛需求层次来分析客户需求，每一层的需求不同，品牌打法也不相同。
例如生存需求，为什么服装是跨境圈第一大类，十亿、几十亿、上百亿的卖家都在这里产生？因为服装类目很大程度在解决生存层面的问题。生存层面的用户需求，具有普世性，主打性价比容易击穿增长瓶颈。
加上服装又是衣食住行玩等生存需求里最易出口的，依托中国强大的高性价比供应链，服装类目成就的独角兽级卖家最多也就不为怪了。
再如社交需求，产品需要解决客户的社交属性价值，强调差异化、情感连接、社交文化。很多社交产品通过做IP来实现连接，来调动人的情感属性……
我们要从不同的需求背后，找准产品价值，匹配高性价比的实现能力。
当然，价值系统能否最大化发挥作用，在于是否形成价值闭环。价值闭环围绕客户展开，用户定位决定产品价值主张，也决定了供应链标准、营销策略、服务标准、客户的最终价值收获。
价值主张具有以终为始的一致性，是所有环节价值观的坚守核心，最终要带给用户差异化和性价比的双重价值。
5、客户系统
客户系统，即解决客户从哪里来、客户如何裂变、如何让客户持续复购，以及如何通过客户的需求反馈，实现产品迭代的问题。要解决这些问题，先要对客户进行分层：
第一层，初次购买，初次连接的客户；
第二层，复购用户；
第三层，持续复购、具有产品或品牌粉丝属性的用户；
第四层，有圈子影响力的用户，成为品牌KOC;
第五层，KOL用户，拥有粉丝数量庞大的网红群体。
这些分层的客户群体，又构成了企业用户群的成长周期。伴随着用户的成长周期，就是企业的增长周期，也是产品、营销、供应链等组织能力的成长周期。
所以，在整个用户周期，我们既要考虑用户口碑裂变、考虑如何沉淀粉丝，也要考虑用户如何留存。针对不同的用户周期阶段，企业需要建立不同能力的组织，实施不同的用户服务和营销策略。
例如，如果我们想实现用户的快速裂变，在上述哪个周期裂变价值最大呢？自然是用户裂变期，这时KOC、KOL都已经产生，粉丝效应易于形成。这个时候，我们的组织就需要加强关键用户的连接和运营能力，加强裂变能力和服务能力。
而到了用户规模期，每个产品的用户群都不可避免的走上两条路，跟不上趋势的企业，会走上用户流失的路，再强的企业都可能会用户流失，如诺基亚；顺势而为的企业，能在用户流失之前完成用户的迁移，迁移到新一代产品上。所以这个阶段的组织能力重点，在于第二曲线的成功能力。
跨境圈很多企业的产品生命周期极短，因为产品的竞争力弱、迭代能力弱，也因为组织能力没有随着用户阶段及时升级，导致欠缺产品梯队与流量流转承接能力。
6、增量系统的关键：增长力*竞争力*内功力
将以上五大系统做大最强，企业才有可能实现长期增量。
在五大增量系统里，最核心的就是能力系统：因为客户价值靠能力系统创造，资源只有赋能能力才能发挥价值，而战略的落地也是通过加强能力来实现目标。所以能力就是企业的心脏，是增量系统的核心。而能力系统中，最关键的是三大能力：增长力、竞争力与内功力。
我们如何定义这三大能力呢？
竞争力，带来至少3年以上领先优势、超越70%同行水平的能力，支撑企业的长期增长。例如，产品竞争力、 供应链竞争力、核心技术等。
内功力，指让企业更有优势、让增长更高效的中台能力，包括流程、人才、组织、客户服务等能力。内功力主要在于效率提升，企业内部谁先完成效率的蜕变，谁就具有领先优势。
这三大能力与长期增量的关系是什么呢？企业长期增量的结果是长期增长的销售额、毛利和净利。其中，增长力决定销售额，竞争力决定毛利率，内功力决定净利率。
接下来，我们以PATPAT这家企业的三大能力分析为例，展开看看三个能力，如何相互作用：
PATPAT案例中，我们发现，不断增强的内功力，会不断滋养竞争力的提升；竞争力的蜕变，会不断强化增长力的优势，如此环环相扣，撬动企业的长期巨大增量。正如下面的三大力的增量杠杆所示：
03 跨境电商企业的增长力分析
在增长力这块，我们着重分析流量获取与运营能力、多渠道销售能力、爆款打造能力和品牌能力。
1、流量获取与私域运营结构化能力
分析流量获取，首先要对公域流量进行划分。一是三方私域流量，包括网红、KOL、KOC等所连接的流量，比如在运动类目领域的教练、健身网红的私域圈；二是三方泛流量，例如TK、FB上的广泛客群；三是有精准购买需求的流量，例如通过亚马逊、谷歌等搜索而来的用户，有明确的需求。
你想获得泛流量，就要具备社媒运营能力、内容产生能力。同步你需要思考的是，内容从哪里来，是通过专家输出还是用户互动输出，还是AI输出？PGC、UGC、AIGC你能在哪个模块形成连续不断地高质量产出……
不同的流量获取，需要建立不同的组织能力，这些能力的养成都是不容易的。
接下来，我们看一看营销案例。首先，看下Away是如何建立专业的旅行内容营销体系：
接下来，再看看Outer的定位营销打法，以及很多卖家采取的网红营销打法案例：不论是内容，还是网红，击穿一个流量闭环，都能带来巨大的裂变。
2、多渠道销售结构化能力
第一，平台的定位和企业的产品和品牌定位是否一致；
第二，平台是否具有稳定性与长期性，是否是长期主义；
第三，平台上的用户与企业用户是否具有一致性。
接下来看渠道布局，渠道是有梯队的。不管从企业增长还是企业安全角度考虑，都需要渠道梯队；不同的渠道梯队对产品验证、产品安全也有帮助，而且不同的渠道，会给予了用户更多选择。
其次，很多卖家认为自己是亚马逊卖家、独立站卖家，所以不擅长别的渠道。渠道做不做得成，不是基因问题，而是能力和资源问题。
最后，什么样的卖家适合做多平台？什么样的卖家适合线下线上？为什么Anker早期只做亚马逊，后面才做其他的渠道？企业在不同的企业发展阶段、不同战略规划下，对应的渠道战略是什么？这些都要思考清楚。
这里分享追觅的全渠道拓展案例：
所以，多平台的成功前提，是单平台上取得连续的爆款成功。
3、爆款打造的结构化能力
大家都想要打造爆款，爆款背后的结构化能力是什么呢？
如果我们能够先把用户洞察击穿，完成用户画像，识别用户痛点，基于此做好产品价值设计和实现，那产品成功率就会大幅提升，产品天生就具备了爆款特质。
然后结合引爆营销能力，就可以打造大爆款。当然，爆款的持续迭代也很关键，这就是卖家需要考虑的领先运营能力建设。
概况来说，要打造一个爆款，在新品阶段、引爆阶段、成为爆款、爆款之后的策略都不一样。这里介绍AllBirds的爆款打造案例。
4、品牌打造的结构化能力
有了爆款，想要做品牌，这里和大家分享三个要点：
1）先有爆款，再有品牌。只有一个爆款是不足以支撑品牌，靠一个大爆款成为强势品牌的企业极少。
2）先有粉丝，再有品牌。当用户拿到产品后，会喜欢上我们的产品，那么我们才算有品牌属性，比如每100个用户里面有10个、20个成为了粉丝，那就可以发力做品牌。
3）先有文化，再有品牌。文化是指品牌该有的坚守，包括品质、性价比、用户责任等，即使在用户看不到的地方，品牌也有自己的坚持。做品牌是长期的事，如果没有长期使命文化支撑，很容易跌落神坛。
做好了以上三点，我们才具备了品牌基因。
品牌是一个长链系统能力，是战略、能力、资源、价值和客户这五大系统击穿的必然结果。
这过程中，我们一定要关注我们的六大指标，是否做到高价值、高传播、高转化、高留存、高复购、高裂变，只有做到这六高，我们才是可持续的品牌。
这里看看Lilysilk品牌案例，相信能给大家很多启发。尤其是在2014年，Lilysilk主动接入外部客观的用户评价系统，展示用户的真实反馈，这是一个品牌企业的该有的担当。
04 跨境电商企业竞争力分析
在竞争力这里，我们主要分析产品竞争力、供应链竞争力以及组织竞争力的能力结构。
1、产品竞争力的能力结构
产品竞争力怎么来，源头还是在用户，是如何给用户带来差异化和性价比，先看一个大逻辑。
用户洞察：从用户画像、用户声音中找到卖点，我们称之为“VOC能力”。很多卖家也会建立自己的产品数据库，通过产品数据库组合分析发现符合用户需求的创新点。
产品定义：好的产品定义是打造爆款的基础，产品定义跑偏，会造成很多资源浪费，包括一些底层思考：企业是通过颠覆式创新还是微创新来满足产品需求？
产品差异化实现：技术优势、材料优势、研发工程能力；
产品性价比实现：低成本综合能力、供应商能力、供应商协作效率；
用户反馈与优化：微创新能力、体验迭代能力、用户运营能力；
基于以上几点建立产品护城河：包括核心技术、核心材料、核心工艺、核心专利，形成产品壁垒，支撑企业增长。很多卖家的专利是没法支撑增长的，最多只能算产品防御。
怎么样让产品竞争力带来增长，需要把上述哪个环节击穿，都值得好好思考。
例如追觅，为了突破产品，他们请了生产飞机的工程师来生产吸尘器，将高速数字马达的转速从 2 万转 / 分钟提升到 10 万转 / 分钟，再到现在的 20 万转 / 分钟，将转速做到全球第一，进而打造了颠覆产品，成为一家全球品牌企业。
2、供应链竞争力结构
在供应链设计的整体大逻辑中，仍旧是从用户定位出发，到供应链交付、供应链梯队建设、供应链质量提升、供应链效率提升、供应链降本提效、供应链一体化集群，上下拉通。不仅是内部产品-运营-供应链的拉通，也与外部供应商的标准、型号、材料、数据等拉通。
CEO需要多关注供应链管理过程中的动态平衡的指标，例如产能指标、品质指标、成本指标、MOQ指标，再加上人效指标和周转指标。
基于这些我们才能构建出一套有竞争力的供应链体系，这个供应链体系不是一蹴而就的，需要多年的持续沉淀。例如，SHEIN建这一套花了4—6年，如果没有成熟的人才和成熟经验，花费的时间可能更长。
这里分享Cider柔性供应链打造案例：Cider所追求的无库存供应链体系，是供应链的天花板级别的目标。
3、组织与人才竞争力结构
组织与人才的竞争力结构是基于公司整体战略、业务战略开展的。企业要实现业绩、利润和份额的增长，从根本而言有两个支撑点，一是差异化战略，二是性价比战略。而这两个战略背后其实是两个核心能力，一是创新，二是高效。那么，我们的组织和人才建设的目标，就是要给企业带来创新和高效。
例如SHEIN，打造了3000+的设计师集群，解决创新问题；大量吸纳供应链人才和信息化人才，解决高效问题。
追觅，在海外建立了MI团队，直接接触消费者，解决用户洞察和产品定义的问题；它还有火箭+飞机工程师团队，实现高效率的突破。
所以，组织只有具备创新的职能，有创新的人才结构和创新的能力，才能有持续的创新力；只有具备高度专业的人才结构，比如产品设计师、工程师，才有降维的高效力。
把这两类人才结合，才有Inside thbox（专业人才）+Outside thbox（创新人才）的复合力。一个在盒子里面做得极度专业，一个在盒子外面破局创新，跨境圈未来的新物种，就是创新和效率完美结合的企业。
05 跨境企业如何打造10年持续增量能力？
十年沉浮，谁与争锋？这些跨越10年成长周期的企业，将告诉我们持续增量的冰与火。
【案例1】CASPER的十年沉浮
1）没有深挖护城河。CASPER有大量融资，但花在研发上的钱不到10%，大部分钱都投到了销售上。当亚马逊、沃尔玛等巨头进入时，由于产品缺乏抗衡力导致营销费用率和行政费用率等居高不下，用极高的烧钱成本也维系不了持续增长。这像极了跨境圈过去两年ERP、VAT等市场的竞争现状。
2）过度营销。CASPER推出100天免费试睡项目，这个项目2018年亏损8700万美金。因为大量的床垫免费试睡退回来之后没法处理，最后只能转给慈善机构，成本极高。
3）抗风险能力脆弱。极高的资产负债率和行政费用支出，加上没有自己的造血能力，经不起任何冲击。
当然，CASPER的团队班底，以及产品经验都不错，被并购之后若能沉下来回归竞争力的建设，未来依旧可期。
【案例2】Allbirds品牌之路
其实，Allbirds成立之后的5年内，在战略这块做得很好，只是在2020年多元化时，他们选择重金进入的跑鞋赛道。这个赛道巨头太多，它的竞争力沉淀与老牌玩家阿迪、耐克明显差太远。
另外，跑鞋用户群体和他们一贯坚持的高端环保用户群体不一致。所以，这个多元化策略，不仅用户群体换了，竞争对手也换了，与巨头打了一场无根基的消耗战。另外，2022年业绩增长7%，纯DTC模式难以支撑公司持续增长，在开店这块的投入并没有带来理想回报。
幸运的是，Allbirds及时复盘了战略失误，并做出了很关键的自我调整：
一是，吸取与核心需求不匹配品类的教训，推出贴合Allbirds客群和技术优势的全新高尔夫球鞋系列；
二是，放慢开店步伐，并有选择性地与第三方批发渠道建立联系，不痴迷于DTC，向轻资产模式转型。
Allbirds的能力与很多卖家相比，已经比较优秀，但他们依旧碰到挑战，依旧会因为战略失误，陷入增长困局。所以，对战略规划，尤其是多元化，要慎之又慎。
【案例3】LuLulemon二十五年
LuLulemon的发展，也是跌宕起伏，但整体而言，一家历经二十五年，穿越过金融危机、经历过疫情淬炼的成熟企业，在发展和增长上都稳健很多，这得益于以下四大关键点：
战略上与巨头错开，差异化定位瑜伽赛道，成为引领品牌；
不断沉淀，拥有一系列强大技术壁垒的面料科技；
“洞察需求—产品设计—产品实现—引爆营销”的闭环能力极强；这点，Anker也悟得了其中的精髓。
强大的社群体系：培育全球大使、店铺大使与产品教育专家，完美结合运动与产品，拥有高粘性的庞大用户池。
从三个案例中，我们能看到什么？
企业怎样实现10年增长？
回到最初的那个问题，企业怎么样才能实现十年的增长？是不是我们All in 产品研发，就能一路势如破竹？
其实不然，产品研发，只是增长链条中的一环，如果用户洞察跑偏，产品研发投入也会跑偏；如果供应链能力跟不上，研发投入也带来不了用户感知的好体验；如果爆款能力跟不上，那么研发投入换来不了增长。
所以，长期的增长，需要回到从长链增长能力的闭环建设上。例如Anker击穿了“敏锐洞察-积极改进-打造爆款”三步体系，Lululemon击穿了“洞察需求—产品设计—产品实现—引爆营销”的四环能力。
我们思考后，不难发现，就是爆款。通过不断打造爆款，不断优化“用户洞察—产品设计—供应链履约—爆款营销”的闭环。
这套体系下，也解释了CASPER为什么上市之后股价暴跌、2年后退市的原因。只能打造一款爆款的企业，在高压业绩下容易被摧垮。只有具有不断打造爆款的能力，才能赢得未来的持续增长，才做好了品牌化和资本化的基础。
如今的跨境，已是多样化的跨境，每家企业面临的内外环境都不一样。我们只有着眼于长期，向驼鹿学习、向洛基山羊学习、向骆驼学习，不抱怨环境的变化，向坚持向内生长，进化成为降维优势的新物种，才能走出我们的基业长青之路。
封面图源/图虫创意
（来源：雨果网的朋友们）
