深圳宝安，一个83岁创业者的千亿终局

内容授权转载：跨境眼观察

作者|林熹

小赛道迸发的大能量，总是格外引人注目，也格外令人深思。

2025年9月9日，大行科工在香港联交所主板正式挂牌交易。小小自行车，一年卖出23万辆，年营收4.5亿元，孖展认购额竟高达2621.94亿港元，火爆程度直接创下港股IPO历史的新纪录。

其创始人韩德玮的故事同样传奇——美籍华人，车库研发，回国设厂，赴深创业，八旬敲钟。

这一刻，距离他在南加州大学获得物理学博士学位，已经过去了52年；距离他在加州的车库里创立大行品牌，也已经过去了整整43年。

这份横跨半个世纪的履历，在行业寒冬中结出的惊人硕果，其背后的商业智慧，或许能解答当下出海企业家的诸多困惑。【产品、渠道同质化，如何破局？2月28日-3月1日，2026雨果跨境全球平台资源大会将在深圳盛大开启，现场集结上百家跨境电商最热、最新平台以及一手工厂资源，点此报名，获取商机！】

提问：传统赛道如何“跑”出新空间？

答案：不做“微创新”，重新定义产品价值

上世纪70年代，全球石油危机爆发，城市交通的脆弱性暴露无遗。时任美国休斯飞机公司激光物理学家的韩德玮，开始思考一个更优的通勤解决方案。他把目光放在了自行车身上，同时思考着：如何在保持结构刚性、骑行效率和安全性的前提下，实现极致的便携性。

面对趋于饱和的传统自行车市场，韩德玮没有选择在现有产品上做微创新，而是重新定义了问题。

最终，他设计出的第一辆大行折叠自行车，车架采用航空铝合金，零部件数量精简到12个（传统自行车为30多个），重量约为10公斤，而折叠仅需15秒。这在当时是革命性的。

在成熟赛道中，新空间往往隐藏在对产品核心价值的重新定义中。不要只做微创新，尝试解决行业长期存在的痛点，这才是构筑技术护城河的有效途径。

提问：创业的第一桶金从何而来？

答案：当产品足够好时，市场会为你投票

故事的起点，总能解释一家企业的基因。

最初，韩德玮想将发明专利授权给自行车厂商，为此他带着设计方案跑遍美国、日本、中国的自行车厂，却四处碰壁。传统厂商无法理解也无意冒险去生产这种“新物种”。

但韩德玮没有放弃。他和弟弟Henry一起，大量借助媒体宣传折叠车的便利性，并描绘其在未来“环保交通”中的巨大潜力。出乎意料的是，许多素不相识的路人和投资者打来了电话，有的鼓励，有的直接表达了投资意向。

最终，韩德玮吸引了30多位投资人，筹集到了200万美元的启动资金。1982年，大行（Dahon）品牌在加州创立，原创品牌的基因由此种下。

好的产品自己会说话，本身就具备强大的融资能力。如果你手握创新技术却苦于找不到伯乐，不妨直接与你的潜在用户和相信未来的投资者沟通。

提问：定位决定地位，企业选址该如何考虑？

答案：顺势而为，在每个时代都选择最高效的节点

大行科工40年间的选址变迁，是一部浓缩的全球制造业迁移史，每一步都踩在了时代的鼓点上，为寻求全球化布局的出海企业提供了绝佳的路线图。

1984年，落子中国台湾。在当时，中国台湾是有名的“自行车产业之岛”，拥有全球最成熟的供应链和最高效的生产体系。韩德玮将工厂设在中国台湾，是为了借助其强大的制造能力和产业配套，为初创的“DAHON”品牌提供高品质的产能保障。这是一个典型的“品牌在美国，制造在亚洲”的全球化初期模型。

2016年，扎根中国深圳。随着全球制造业中心向中国大陆转移，大行也顺势而为。选择深圳，并非偶然。这里不仅是“世界工厂”的升级版，更是全球硬件创新的核心引擎。大行科工总部所在的宝安区，培育了一批细分领域的“隐形冠军”，如全景相机赛道的影石Insta360、骨传导耳机赛道的韶音等。扎根于此，大行不仅能享受到完善的产业链配套，更能汲取消费电子、智能制造等领域的创新养分，为其后续向电助力、智能化方向发展奠定了基础。

2025年，登陆中国香港。香港作为连接中国与世界的“超级联系人”，其国际金融中心的地位无可替代。当企业发展到需要全球资本助推的阶段，在这里上市，不仅能吸引全球投资者，更能极大地提升品牌的国际信誉和全球影响力。

对于出海企业家来说，企业选址是动态的战略决策。初创期应靠近最成熟的供应链，成长期应扎根最具活力的创新生态，扩张期则应链接最高效的资本市场。要始终思考，在企业发展的不同阶段，哪里才是全球资源配置的最优解。

提问：小众消费品如何做出差异化营销？

答案：从卖产品到“卖标准”

当技术优势足够明显时，差异化营销就不再局限于广告和渠道。2019年，大行推出了“共享360”项目，这堪称其营销策略的点睛之笔。

这个模式的核心是打破企业边界，通过开放核心能力，将一次性的产品销售，延伸为持续性的技术与品牌服务收入：

一则将自主研发的专利自行车零件（如易行轮、座管打气筒）授权给其他同业厂商使用；二则与不同领域的头部品牌（如儿童自行车巨头“优贝”）合作，推出“大行”联名产品，覆盖非核心的目标客群。

自此，大行不再仅仅是一个“卖自行车的”，它成了一个技术与标准的输出者，极大地提升了品牌在行业中的权威性和影响力。

对于拥有核心技术或强势品牌的企业，技术授权、品牌联名、标准输出等方式是远比卖货更高效、更具影响力的差异化营销。

提问：工贸一体型卖家如何做到“轻资产运营”？

答案：采用“核心自控，非核外包”的混合生产模式

大行虽是制造厂商起家，但并没有陷入“所有环节都自己做”的重资产陷阱，它采用混合生产模式。

一方面，它将研发、品牌、质控等核心环节留在内部，如在自己的惠州工厂生产高端产品线，并进行核心技术的研发和质量控制；另一方面，它将中端和大众市场的产品，以及非核心零部件的生产，交给经过严格筛选的第三方OEM供应商。截至2025年4月，其OEM产量已占总产量的65.5%。

这种混合模式为企业带来了巨大的弹性。在市场需求旺盛时，可以快速通过OEM伙伴扩大产能；在市场平淡时，则可以减少外部订单，保证自有工厂的运转效率，避免了巨大的固定成本开销。

提问：当行业降温，竞争加剧，如何寻找新增长机会？

答案：可尝试基于核心能力的同心圆式扩张

许多企业在面临增长瓶颈时，容易陷入“增长陷阱”——为了维持营收增速，盲目增加产品线、铺更多的货、打价格战，最终迷失了方向。《进击的跨境人》第2期对此现象进行过深刻的探讨。

这也说明了要实现可持续的增长，不能盲目跨界。就大行的经历来看，寻找第二增长曲线的最可靠路径是“核心能力迁移”。

大行在稳固“折叠”这一核心之后，它又敏锐地捕捉到了市场的脉动，开始向电助力自行车、传统公路车、山地车等领域延伸，将已经验证的核心技术应用到新的场景中。如此，既降低了研发风险，又能利用已有的品牌声誉和渠道网络，快速切入新市场。

并且无论是哪种自行车，其核心都离不开对车架几何、结构力学、材料科学的深刻理解。而这些，正是大行在过去40年里积累的最宝贵财富。

提问：83岁企业家如何分配精力、确保决策的可持续性？

答案：放下个人英雄主义，建立可持续的领导结构

创始人的最终目标，是建立一个“没有自己也能运转良好”的组织。

高龄企业家精力分配的关键更在于避免成为一个事必躬亲的“大家长”，而是重点去设计制度、分享利益、培养人才。

目前，韩德玮仍保有大行科工的绝对控制权（直接持股88.56%），但亦已在组织架构上做好了继任和“稳定器”设计：

其一，公司设立了五个员工持股平台，将核心员工的利益与公司的长期发展深度绑定，形成了一个稳固的利益共同体。

其二，已经设计了清晰的继任计划。据公开资料，公司的核心管理团队具备接替创始人职务的能力，确保了领导层的平稳过渡。

写在最后

中年创业，八旬敲钟。韩德玮博士用四十三年的时间，回答了一个关于长期主义的命题。

这声锣响，是资本市场的喧嚣，更是一个理想主义年代在当下的回响。

它证明了，在追逐风口与捷径的时代，回归事物的本质——对技术的信仰与对产品的耐心——依然是穿越周期的终极力量。

在广阔的出海浪潮中，《进击的跨境人》致力于记录每一个值得被看见的个体。

封面来源/图虫创意

（来源：雨果网的朋友们）

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