深度丨五位跨境老兵的十年：战略、组织与产品的底层逻辑

文章经授权转载自公众号：品牌出海BrandGlobal

本次圆桌由厦门市跨境电子商务协会会长陈志铁主持，五位嘉宾分别是：俊亿创始人徐慕瑄、厦门欧诚盛贸易有限公司CEO林震、厦门学米科技有限公司CEO胡德李、厦门千万艺供应链有限公司CEO平彦波、厦门维发股份有限公司副总经理林阳。

对话围绕三大主题展开：一是入行时的战略选择与体系搭建；二是经营过程中的战略、盈利、人才、风控与组织内耗；三是收尾主题——未来十年。本文根据现场速记整理，按主持人的提问脉络拆解为七个章节，在保留嘉宾原意的前提下做了书面化润色与去重。

第一章 入局：为什么做跨境，体系如何搭起来

陈志铁：请问俊亿和欧诚盛，你们是什么时候开始做跨境但是？当初为什么选择这个行业？刚起步时，团队、选品、供应链、平台这些体系是如何一步步搭起来的？

林震：先活下来，再谈顶层设计

我是2011年入行，今年第15年。选择跨境电商，一半是偶然：一是当时汇率可观，二是身边有朋友做跨境赚到了钱。刚毕业的我们，想法很朴素——赚钱、证明自己，谈不上什么创业认知。

也正因为没有认知，起步阶段就是1688采购、什么好卖上什么，完全不做开发；先后做过阿里国际站和独立站，2017年才进入亚马逊。公司前期增长很慢，到2017年才做到三四个亿，2021年之后体量才真正起来。回头看，这更多是时代红利，不是能力。

关于顶层设计，我是在团队五六十人时意识到短板的。我大学学的是电子信息工程，市场、效益、管理全不懂，团队管理是最薄弱的一环。所以对新卖家的建议是分阶段走：先解决生存和赚钱，用一两个好品类熬过生存期，积累原始资金；等你能用三个月赚到第一个一千万，再谈顶层设计。否则我建议务实一点，在正道的基础上尽量积累原始资金。

有基础之后，再问自己几个问题：五年后希望这家公司是什么样子？做跨境是想赚一波钱就离场，还是当事业来做？如果是后者，就要从组织架构、品类选择、以及"有机会脱颖而出的点是什么"去系统考虑。当你确认有机会，才值得往前做。

现在做亚马逊门槛很高，尤其是资金和库存。如果我是今年才入行的小白，会非常谨慎：一款一款地做，第一款赚到钱再做第二款。一天出300到500单可能有运气成分，不代表你的能力；同时铺10个款，资金和组织架构都不扎实，各方面都会出问题。所以小白的建议是先一款一款做，有了一定规模，再去考虑组织架构。

至于组织架构本身，没有标准答案，取决于你想做什么——只想做个舒服的卖家，可以简单做；如果愿景很高、想上市，顶层设计就必须非常完善。不同行业的组织架构不一样，顶层设计也不同。最直接、最高效的方式，是去参考那些已经拿到结果的公司。

徐慕瑄：从网球拍到骑行服，选品要全链条算账

我属于"无工可打"。2014年创业时我37岁，此前是职业经理人，出身零售和销售管理，该经历的岗位都经历过了，所以选择创业，进入跨境电商。

在此之前我做过制造代工和传统外贸，一直有接触海外生意，尤其日本客户。2014年之前也尝试过eBay、速卖通，但因为入场太晚，很难做出成绩。

2014年亚马逊来招商，我们深度研究后判断：这是一个以用户为导向的平台，特别注重产品和供应链，而这两块正好是我的出身。当时还有一位合伙人从海外回来，在选品和运营上比较资深，我们交流后一拍即合，决定干这件事。

最早我们没做服装。说实话我对服装没太大兴趣——做To B时我死都不碰服装，因为服装库存会吓死人。我见过太多外贸和国内品牌，规模做得很大、钱也挣了不少，但没有现金流、没有利润，做得越大亏得越多。所以我选了网球拍，因为我过去在制造业做过三年球拍，也算进入了运动领域。

但12年前物流不发达，基本只能走UPS快递，费用很贵，怎么算都挣不到钱。这给我上了一课：跨境电商选品非常重要，你不能只考虑这个产品能不能卖，而要全链条思考和测算——最后做这个产品到底能不能挣钱。如果一开始就不挣钱，放量之后更不可能挣钱。这个逻辑和算法我们是有的，算清楚之后果断放弃。

第二款产品来自生活场景。我的合伙人是骑行爱好者，每天骑车来上班，而我恰好有很多这方面的资源。他提出这个方向后，我们开始做市场调研。我们真正的选品是基于用户洞察，而不是靠铺货堆上去——这款产品在亚马逊上除了大牌，基本没有中国卖家在做，属于很小的细分，很多做跨境的人不会往这里切。但我们有供应链、有市场调研、有真实需求，成本也不错，判断成立就大胆做了，结果真的卖起来了。这款产品到现在每年还有十几万件，是非常长期的款。这是我们进入跨境服装领域的第一款。

这款产品卖起来后，我们开始思考怎么做出更多让客户选择的产品，于是沿着垂直方向不断发展、做很多新款，考虑面料、坐垫这些细节。所有这些考虑，本质上都属于以用户为导向的产品研发。

说实话，做这款产品也是一次心理锻炼。当时很看好，用了大量备货，这款产品真的让我赚过五次钱；但中间也踩过坑，最后要感谢背后的供应链给了很长的账期，让我在过程中缓冲过来。这款卖起来之后，给团队带来了很多信心，我们不断拓产品，慢慢把规模、销售和利润做了上去。

再讲体系搭建。从"道"的层面讲，这是行业进步——我们过去不太讲道，更多讲术和法，现在能回到道法术，至少说明门槛和水平比十几年前高了很多。这个行业未来非常有希望：大家都真正奔着品牌和用户的真实需求去考虑，行业就会很健康。

体系不是一天建起来的，一定是在做的过程中调整。俊亿真正建体系1.0，是在做到1个亿的时候——三年实现1个亿规模，才开始搭建团队。最早期最核心只抓两块：第一是运营，第二是品质和品控。品质一定要把握好，因为货一旦交出去就回不来，特别是服装，一旦退货基本不可能再卖。所以做到1个亿时，我们把好的就是这两道关。

第二章 战略：十年不变的，和必须变的

陈志铁：跨境十年，平台规则、市场风格不断变化，你们在顶层设计上，哪些战略十年坚持不变？哪些必须变？从传统外贸转型跨境电商，不同模式下战略有什么变化？

林阳：不变的是品牌出海，变的是渠道战术

大家过去更熟悉"新维发"；现在做了股改、完成新三板挂牌上市，叫维发股份。公司2014年成立时确定的战略就是做品牌。

一方面，2014年前后有供应链优势、有平台红利；另一方面更重要的是，在箱包这个行业、或者海外相关品牌中，大家很难马上说出一个能覆盖各个消费场景的垂直品牌——你很难找到一个把各个消费场景的箱包都集合在一起的垂直店铺，我们当时做的正是这件事。所以在这个路径上，我们一开始就选择走品牌路线。

品牌战略从2014年创立到现在没有变过。变的是这个战略发展过程中的阶段性战术。比如早期我们从亚马逊起家，随后做TikTok、独立站。独立站我们已经做了很长时间，早期并不特别挣钱，是一个积累声量的过程，我们认为那是品牌孵化的初期，必须做；平台业务则可以允许短期3到5年盈亏平衡，或者相对不那么挣钱。

随着体量逐步增加，细分赛道、细分渠道上的战略发生了调整。现在我们在独立站上，自己的广告投流、品牌运维投入会比其它品牌更多；同样，随着公司达到一定体量和品牌销量，独立站带来的利润回报也远远超过其它平台。

所以回望公司过去的发展路径，如果说有什么是十几年没变过的，那就是中国品牌出海这条道路没有变；变的是这条路上相应的各种工作和准备，随外部环境、政策和周期不停调整。

平彦波：从工厂到C端，绕了一圈回到擅长的事

我们最早是做工厂起家的。做工厂的时候，心里就有一个梦想：产品能不能直接触达消费者？因此一直在不断寻找机会。

在上一个周期，工厂转型做外贸还是比较时兴的，所以我们就顺应那个时代去触及外贸业务。但做外贸也没有完成我们心目中直接触达C端消费者的梦想。所以当2014年出现跨境电商这个机会时，我们发现这是一个能实现梦想的好事情，于是在2014年开始介入亚马逊平台。从工厂转型做外贸，再到真正进入C端销售，这个过程确实不容易。

当时创业做C端都很草根，大家没有很丰富的经验，整个行业的知识都比较空白，基本是摸着石头过河。团队搭建、人才招聘也没有太多有经验的人可用，基本上是大家一起摸索。供应链方面，因为我们是做工厂的，算是一个比较好的优势。

做跨境平台时，我们也摸索过各种品类。我们知道有些品类天花板比较高，比如服装、消费电子，市场非常广大，但难度和竞争我们也都非常清楚。在各种品类里摸爬滚打了很长一段时间之后，我们最终回归到最初比较擅长、自己做工厂的那个品类。

现在看起来，从自己比较了解、比较擅长、能发挥优势的品类入手，依然是一个很好的选择。如果在座朋友有工厂相关的行业经验，或者做过类似的外贸，确实可以从中获取很好的、最原始的供应端能力——成本能驾驭、质量可控，还有整个工厂的协同配合。有这方面经验，我相信一定能在跨境电商上取得良好发展。

第三章 盈利：长期赚钱靠什么

陈志铁：怎么能长期保持盈利？盈利的利润核心是什么？

胡德李：吃红利要早，底层要有技术

我在跨境电商已经从事15年。从2010年开始主要做技术、软件技术类，帮卖家做独立站建站，包括谷歌SEO和广告投放。我接触跨境电商的第一个历程，是从谷歌投放的独立站开始；2011年同时进入eBay平台，2012年进入亚马逊平台——当时还是以美国账号来做运营。

要说持续盈利的点，我觉得可能还是红利：每个节点上，我们都是最先一批获得红利的人。当然，也有一件事我们做对了——公司一直以技术为导向，不管营销还是产品，都以技术来推动，包括用技术搭建把整个营销推广做得更好。

林阳：品牌力、倒推测算、全链路

箱包这个东西存在时间太久了，要让它做颠覆式创新，客观上是有难度的。所以我们更多做微创新和实用性的结合。我觉得有几个点：

第一，回到品牌力。品牌力是能够长期保持利润很重要的因素。当你的产品坚持做品牌、品牌在消费者心中有声音时，稍微的价格波动大家是可以接受的——物流费用涨了两个点、三个点，传导到终端，消费者的排斥感不会那么强，相应也能把整体利润稳住。

第二，经营上的测算。我们的测算方式可能跟其他企业不太一样：我们是从3年后想做到什么规模，比如50亿或100亿，再想前一年要做什么，再前一年要做什么。因此从3年后的结果倒推到今年，再到三年以后，每一步要做什么都清晰。这个测算之中，又会带来每个平台、每个细分产品的利润是多少，要控制多少体量、多少投流、多少库存。整体测算，我觉得是我们内部做得比较好的点。

第三，全链路能力。我们在整个行业里比较少见，是一家全链路公司，有自己的工厂。工厂可以为前两个点做支撑：我们有一些新设计，可以通过自己的工厂实现从创意图纸到最终产品的转化；另外，整个测算也会因为自己有产能、有供应链，让算法更精准。

第四章 人才：留得住老运营，带得动新运营

陈志铁：在组织设计上，怎么解决老运营留不住、新运营带不动的问题？有没有关键的人才决策？

林震：薪酬是第一工具，中台是第二工具

我觉得一个公司、特别是在做事情的团队里，第一件需要解决的事情是薪酬。不要画大饼，这是公司稳定、长期发展要解决的问题。所以我们自己在每个板块——不管是这两年刚做的TikTok，还是刚开始做的沃尔玛——做项目时第一件事就会想怎么做薪酬体系。因为我们没办法管到每个人，只能通过体系来管理团队。

我自己在四五年前花了很多时间搭体系。像B2B我们公司也做了十几年，之前也出现过老员工业绩不错、只顾开发新客户不愿带新人的情况。我们在做这个事情时就想，怎么把他的自驱力激发出来？激发的核心，第一个工具是薪酬，第二个是价值感。我们在这两个部分进行激励。

薪酬：三个月一调，可升可降

分享一下我们公司的薪酬机制。对于销售来说，薪酬的核心在于当他拿到成绩时，你用什么方式去激励他。除了抽成以外，我们每三个月会波动一次级别，而且可升可降。以前我在很多地方分享过我们的一种模式：1月到3月的业绩，决定了他4月到6月的底薪。这种方式能确保老员工就算业绩特别好，接下来三个月只要业绩不好，很可能掉下来。

比较残酷，但我们定这些规则的目的不是套路员工，而是从公司角度激发他的潜能，让他不断向前。所以我觉得每家公司都应该认真对待自己的薪酬，特别是销售岗和职能岗。

认知短板，靠交流和付费补

刚才讲顶层设计时，有个点我刚好补充一下。我们四五十个人时我就发现管理薄弱。当时我做了两件事：第一，找比我下一个阶段的卖家交流——我们做三四个亿时，我就去找10个亿以上的卖家，问他们怎么做薪酬。第二，花钱找咨询公司。我觉得这件事情很重要：有些认知靠凭空想是想不出来的，应该多交流、多学习，适当的时候可以付费，能帮你少走很多弯路。

把中台做强，是最稳的留人方式

你会发现，公司里很厉害的销售，好像突然有一天就走了，带着客户走，甚至把好的产品直接带走。归根结底是公司的问题——为什么你没有管好他？

做跨境有个很大的好处，我自己公司既做B2B也做B2C，我发现对C端来说，对比较好的运营其实有很好的留人方式。比如在我公司，这个月可以做300万美金，但他换一家公司其实很难做到。所以我想表达的是：把自己公司的中台拉得足够强大。

他不会只考虑当下底薪是多少，甚至会算一笔账——我换一家公司从零开始，在这家公司工资可能是8000，去另外一家可能是2万，但最后拿到的奖金和钱不一定比上一家好。所以，打好机制的同时，把自己公司的中台打好。这个中台能让你跟团队员工沟通时有很强的话语权，他也愿意跟着你。

我们公司5年以上、10年以上的员工非常稳定。之前有朋友开玩笑说，跨境里面只要运营有三年或五年以上经验，不用面试直接来。其实很少——至少运营五年以上的，我们公司从来没有人离开过。当然这是双向奔赴：任何一份付出都应该给他回报，也应该让他得到应得的。不要想套路员工，共赢是最好的结果。

特别是到我们这个阶段的卖家，多赚多少钱其实没有那么重要。平台很重要——这个平台是给所有人提供的，让他们能够在这个平台上成就自己，我觉得这是非常有意义的一件事情。

胡德李：往内陆走，从招聘转向自主培养

人才痛点每个公司都有。早期我们在厦门也遇到非常大的限制，人才流动性比较高——培养出来的人创业门槛比较低，可能就出去创业了。后面去深圳开分公司，还是一样碰到这样的问题。

最近几年，我感觉我们好像解决了这个问题。怎么解决的？

第一，换城市。2019年我们连续去了内陆城市，选择了长沙和武汉。特点是我们的薪酬成本对比当地企业有优势，而决定留住员工的第一个点就是福利待遇，这是基础。

第二，早期靠引进。早期我们不断用招聘方式引进人才，通过招聘、高薪、高效等方式，也能沉淀人才。

第三，近五六年转为自主培养。我们转变为自主内部培养人才，比如每个岗位都从高校招最优人才来培养。这样体现出来的好处是，员工从公司学习、成长，对公司价值观会更加认可。

林阳：先看志同道合，再看能力

我们招人时，首先看的第一个点，一定是人才对自己职业规划的理想——他以后的职业抱负是什么样的，他跟我们是不是志同道合。这是第一要点。其次再考虑能力等因素，都排在后面。

所以很多时候，面试才是最重要的环节，其它手段只能作为辅助。还有一个更重要的点：一定要跟好团队，抱好团队的大腿。这个大腿不是自己公司，而是像厦门跨协这样优秀的平台——因为优秀的跨境电商企业都在跨境里。

第五章 组织：部门墙、汰换机制与创始人的角色

陈志铁：人才上面有没有坑？从人才到部门管理，这背后怎么规避？你在经营上做什么管理？

徐慕瑄：主动汰换，以及一号位不能缺位

人才管理是一个大课题。从周期角度讲，有大周期、小周期。如果从做生意或者卖货的角度，运营等是很重要的；但如果进入第二阶段，情况就不一样了。说得残忍一点，我们已经整体完成了结构性替换的人才布局——这是我们从去年或者前年开始做的事情。

当你定好接下来要做的事情，有可能就应该做一些主动变革的事情。因为主动变革最重要的还是因为人，要变革人。大家很容易停留在过去成功的路径上。比如过去行业有红利，那么行业红利、能力和努力，各占比多少？激励很重要，绩效也很重要。

每两三年一轮结构性汰换

我们当时做了一个非常重要、非常关键的决策，也是我们能够看周期、看好几个小周期的因素：我们会主动做一些人员汰换。这很残忍，但如果你不去做，企业再往上走很难。这很痛，很多老板不愿意做——因为创业的时候，大家是一路跟着走过来的。

人如活树模式，不一定变化是不好的。但"无限进步"和"无限努力"这两件事要区别开：我们很多员工会很努力，是无限的努力，但在这种情况下，他没有进步、没有迭代，躺在原有思维里。俊亿有一条用人理念，行业里可能是有风评的：不换脑袋就换人。

所以我们会主动每两三年做一轮人员结构汰换。所谓汰换是结构性汰换，不是这个人不好了、或者没有贡献了，而是他真的停留在原来、不拥抱变化——那这样的人一定要出局。

当然，我们也会做好沟通和准备，会交流：你能不能再跟着企业往上走。人员结构变化要花很多精力，首先是老板敢不敢做，因为你担心生意会受影响。如果你想好下一步、下三年要做的事情，就一定要做。它也一定会对你企业的业绩各方面有影响，不管是行业口碑，还是员工评价，这些压力你能不能承受？如果能承受，就要去思考——因为你是站在什么样的维度做人才管理。能够被留下的，都是适配的，也是最优秀的，而且坚定相信俊亿可以更好，或者可以跟俊亿走更远。

选人看三点，不看背景

选人时，特别是在行业不成熟的时候，行业熟人推荐、猎头会好一些。行业不成熟的时候，人员流动其实挺快，说明这个行业还不够成熟；行业稍微成熟一点，人员移动就没那么快。今年特别明显，人员流动不如前几年——大家可能已经知道进入存量市场。

如果今天离开了，到底是能力还是红利？这时候员工自己也会评估：我过去能挣到钱、能成长，红利占多少、能力占多少、努力占多少。如果这个结构他自己没有梳理，可能还是想赚快钱。所以这个部分非常重要。

最后，在人才管理角度，至少在这个阶段，我会看三点：第一，他是不是有长期主义；第二，他有没有复盘能力；第三，他有没有主人翁的敬业度。不要讲太玄，就是你怎么样看待这个岗位。俊亿走到今天，我们在选人时不太看背景，更多看这三点。

部门墙：空降高管的两三年磨合

铁哥刚才讲到，录取完了以后，企业体系变大、部门墙变多，怎么解决？

2021年之前，我们其实没有太多部门墙。真正的部门墙，是2021年以后请了一些空降高管之后出现的。每个背后都有很强的专业性，但我当时希望快速搭建体系，把原有1.0体系往2.0走，于是选了一些高管，都不是这个行业的，更多是跨行业的。每个行业都有自己一套体系——不是他不优秀，可能是适配问题。

在那个过程中，沟通成本和部门墙成本比较高：第一，他要跟我磨合；第二，他要跟横向部门沟通；第三，他要跟项目团队沟通。部门墙最后花了大概两三年不断调整。

怎么解决？第一，不合适的人也离开了，这是一部分。第二，要从机制上解决，比如共背OKR。过去运营可能只管广告、只管备货卖货，供应链会考虑风险；这时候要把他们的一些指标串联起来，让他们共同承担应该承担的指标，这样会改善一部分。第三，机制要咬合，不能你只完成你的、他完成他的。

很多企业做到一定程度都会遇到问题，但必须面对。大家的理念、方法、个人经验、管理动作和手法可能都不太一样。搭建团队阶段，创始人可能要把很多精力放过去，不能偷懒地想：你们都是高手，自己去协同就好。我当时站在一个局外角度，让他们自己磨合，效果并不好。

通过这个过程，我的结论是：搭建团队时，创始人特别是1号位，必须亲自沟通和参与，而且要做决策，不能完全依赖别人。这点非常重要。

第六章 产品：被抄了怎么办，护城河在哪

陈志铁：当我们的品被抄了怎么办？我们想抄别人的品怎么抄？

林震：守不住品，是自己的实力问题

首先我没抄过，我也不知道你为什么问我这个问题。我先说一下，我们有相当大比例做的是服装，尤其是fashion类服装。这类品类的特点就是——包括赛维，我最近也在聊——他们的选品逻辑是：平台上谁卖得好，那就是他的品，等于把整个平台的卖家当成他的开发部。所以，守住你的品，是一个很重要的能力。

规划先行：100个款是机制在推，不是盯着某一个款

说回我们自己公司。作为老卖家，我们有一个很重要的点，是底层规划。我们会对今年全年做一个预算，规划完以后，一季度老品要做多少、新品要做多少，二季度、三季度、四季度分别是多少。当你有这个规划时，就会有新品预算——比如我们一季度的新品预算可能是5000万，这个钱怎么花？

我们并不是盯某个款。公司到一定阶段时，某一个品、两个品，其实改变不了公司多大业绩——你是一个盘在流动，是你的机制在推进这个事情。所以我们可能每个月固定开发100个款式。开发部门的同事会做调研，渠道包括社媒、独立站、平台，所以肯定会看到别人的品。但我们可能会做一些小改款，做出一些不一样的东西。

推品前先回答：你凭什么推得起来

我们在推一个品时，首先会让运营问自己一个问题：这个品，你凭什么能推得起来？

现在已经有一个品一天能出500单、排第三，而你的品只是它的一个小改良、加了一个版型，那你为什么可以做得起来？我们会让运营回答这个问题。

刚刚为什么说预算？因为亚马逊推广成本非常高。你在做决策时，财务部门对这个部门有打新预算管理，所以他就在想，我这500万要怎么花。每个品都会经过一套比较严谨的推演来做。

不恋战：速度本身就是一种内耗

一个月100个款上完之后，我们要求团队有比较快的决策速度。为什么？经常遇到这种情况：品推到二三十单时，发现机会也不大，但又不想放弃。这个时候，运营的决策非常关键——该止损，还是继续往前推？所以底层逻辑是运营的认知。

每个公司的业绩，不管做5个亿、10个亿、1个亿、5000万，甚至100个亿，都是由一个又一个单品的业绩叠加起来的。最小单元的盈利模式是什么样，很重要。因为我们服装家居SKU比较多，所以是一轮一轮推的。

我要求团队不要恋战。这一轮100个品，你推起来了，哪怕有60%的成功率，推起来60个款，40个款可能亏了1000万或者2000万。到这个节点，运营进库存，我也不考虑把货移出去这些事情——我要求他们关注下一批货盘，因为速度是一种内耗。

特别是运营花很多时间想：我这个品现在卡在这个阶段，是保留还是放弃？库存里还有几十万、还有100万，到底要怎么样？其实很浪费公司资源。所以我们要求公司运营有这样的机制。

品的四级分类与舆情监控

顺着刚才那个话题，跨境电商抄袭行为很泛滥。最后你没守住这个品，不要怪别人——人家符合平台规则，就是你自己实力不够。这倒逼你自己：有没有能力？当你推到1000单时，能不能控制这个盘？这个能力综合体现在运营的很多维度，包括对整个竞争对手的调研能力。

简单分享一下我们公司品的底层逻辑。我们把品分成四类：小爆款一天大概100单，爆款一天300单，大爆款一天500单，超爆款一天800单。只要一个品达到小爆款，我们就要求负责运营做市场舆情调研——每天看同款或相似款有没有人上线、他在做什么动作，而且要看上线的是小卖家还是大卖家，及时调整。

如果这个品是小卖家，用常规打法就可以。但我们经常遇到非常大的卖家，像赛维。我们每次有大的爆款，可能一天出到1000多单，发现赛维直接进来了。这个款式我们一天单个链接时售价是24.99美金，赛维用19.99美金打这条链接，而且主图跟我们只换了一条项链，整个都抄我们，投诉他都没用。

这时候团队发现是赛维——它的资金、供应非常强，就必须做一个很重要的决策。单独运营很难，因为库存也备过了，可能这条库存就有1000万：他发现降价利润会不好，但又看到一个很强的竞争对手在狙击他。我相信很多卖家会遇到这种问题，所以在这个时间，你只有一个星期做决策：到底选择战略亏损，还是怎么样？

我们很快决定，因为已经有两三千条评价了。他做这个行为，你要做的所有东西都以他为标准去调整。所以运营不是闭门造车、自己想做什么，而是看别人有什么动作、你怎么去调整。

不管亚马逊也好，沃尔玛也好，任何平台的底层逻辑都是赛马制——不是要求你做到最好，但要求你做得比别人好。今天这条链接，赛维一天预算2000美金我们跟2000，5000也跟，他多少价我都跟上。那段时间之后，他会发现这个卖家也不太好惹、也扛不太住，可能慢慢往后撤。所以这个点很重要。

跨境电商本身就是抄来抄去的，说实话，它就是一个业态。但抄得走一款，抄不走一个盘。

徐慕瑄：跑得更快，做得出差异

我的用户过去十年愿意持续买我的东西，这就是我们的东西。别人贵两块或者贵五块钱，他们依然会选择我——我觉得这个是别人抄不了的，这非常重要。只有你自己的品牌溢价，或者你的产品、你的品牌立在那里了，你才可以拿到溢价。

当然，也有很多同行盯着：看到我们把品上上去，只要我们出现两个问题，他就一定会抄——第一，我断货；第二，比我便宜两块钱。这一定会抢去你一定的份额。所以我的很多团队会不断跟我讲，我们这款产品又被抄了，那款产品又被抄了。我对他们只有一个要求：你们跑得更快一点。第二，你们一定要做差异化的东西。

服装的差异化真正来自什么？作为品牌，你一定要想清楚，因为这是一件很难的事情——难而正确。让你的用户选择你，他凭什么选择你？我觉得这非常重要。你一定要想清楚，你到底解决他什么问题。如果作为品牌、作为创始人，你不去想清楚这件事情，你可能还是在卖货。

其实不存在特别强的爆品，更多是在解决用户需求。我们从2021年开始，就已经引导团队不太去做爆品，一定要去研究你的产品、你的产品结构——你到底要服务哪一群人。亚马逊里面的用户是很宽的，所以你要从站外、从北美市场去思考，你到底要服务哪一群人。

这是品牌一定要非常明确的，也是品牌创始人一定要归纳的：你到底想服务哪一群人？品牌不可能服务所有人。如果一个品牌说我要服务所有人，它就不是在做品牌，它还是在卖货。品牌一定有分层，我觉得这是非常重要的。

做服装不太可能不被抄，但一定要有创新，一定要有迭代——1万次迭代胜过1万次重复。

第七章 未来十年：战略放在哪里

陈志铁：你对行业和公司有什么期待？企业的战略要放在哪里？

林震：财税合规、AI、供应链、财务系统

如果让我提炼几个关键词：

第一，财税合规。这两年这个行业冲击特别大。所以有经验的卖家也好，新卖家也好，财税合规非常重要，到底用什么样的方式安全卖货。特别是刚开始做的小卖家，你们可能会把这个部分委托给外面的第三方。我建议你们自己多少去了解一点，因为中间一个不小心的操作，或许会让你付出很大代价。

第二，AI。我们公司有专门的AI部门。我觉得AI未来对整个行业的效率一定会有很大变化，不管从开票还是其他方面都会这样。

第三，供应链。接下来的竞争，你的柔性供应链也好，用什么方式做供应链，代表的是：同样一件事情，你用多少资源去做。当你有柔性供应链，可能用1000万做别人5000万的生意，你的优势会很明显。这靠的是供应链深耕。同时因为国际关系特别复杂，也需要布局海外供应链。

第四，公司的财务系统。我觉得我们这个行业能不能把账算清楚，特别重要，特别对中小卖家来说。如果你觉得今天出了1000单、5000单很开心，但怎么赚的钱、每一个款式到底是什么情况，特别重要。

我所说的财务，其实是想表达一个"数据说话"的公司——用数据来做公司决策。所以我每年会把公司利润前100、亏损前100、利润率前100、亏损率前100的产品整理出来，用模型去跑一下，放大对的事情，避免错的事情。这需要数据和财务作为底层支撑。

徐慕瑄：AI、拥抱变化、不忘初心

三个关键词。

第一，AI。不要讲AI，其实还是会讲。AI一定会带来很大变化，所以要主动变革，这很重要。

第二，拥抱变化。未来下个十年、二十年，说实话都是一个不确定的时代。如果你不去变革，不去拥抱，有可能就不会有未来。

第三，不忘初心。别忘了你的来时路。来时路不能忘记。再往前走，你到底应该怎么布局？你到底想要做成一份什么样的事业？这个部分的初心不能变。好的时候我们要克制，不好的时候我们要有韧性。

胡德李：产品、渠道、技术

第一，产品。过去十年，产品从突破、从全品类到单一品类。接下来十年，可能要从单一品类再到差异化产品的价值，在细化的市场里研究用户群体。这是第一种产品开发维度。

第二，渠道。过去十年，我们从单一市场、从欧美市场，再到日韩、东南亚、欧洲，以及现在的新兴市场。未来十年，我觉得还是要做渠道全球化，做全球化渠道布局。

第三，技术。之前十年，我们公司靠技术、靠更多的人来实现发展。未来十年，我会觉得技术还是更加需要，比如数字化、智能化建设，让我们提效，把所有效率提高。

平彦波：做好自己、拓宽视野、世界和平

第一，做好自己，努力升级。无论你擅长的品类和领域是什么，努力做大做强，这是每个卖家的期待。AI在企业赋能，我们也发展到了感觉一个瓶颈，希望各个板块——无论是运营、营销端，还是供应链——让组织效率都能更好地引进更多人才来升级自己。

第二，拓宽视野。从美国到欧洲，到区域化，各个区域化市场精耕细作。每个卖家都应该走出最初可能只能专注在一个领域、一个市场的状态，到现在跨平台——从亚马逊到沃尔玛到TikTok，大家根据自己擅长的选择适合自己的平台去发展。

最后一个期望：我相信每一个跨境人最希望的还是世界和平，别打仗了，才能更好地发展。

林阳：成为全球最受欢迎的出行消费品公司

我们公司有一个愿景：成为全球最受欢迎的出行消费品公司。到现在为止，我们还是比较专注在箱包这个垂直类目。我们自己的主品牌，现在在全球范围内有一定影响。

所以如果说对自己公司有期待，还是希望接下来在各个渠道做得更好——从亚马逊到TikTok，到Lazada、Shopee、独立站，再到美国线下。前年进美国线下商超3000多家店，去年进了3000多家店，今年大概已经进了六七千家店。

所以在各个渠道上，在我们整个品牌全球化的道路上，按收获国家来算，应该有超过180个国家能买到我们的产品。在这两条道路上，我们希望做得更好，走得更远。

对于这个行业，我觉得有很多优秀的同路人，也希望有更多品牌出海的伙伴。因为我们认为在出行消费品这个大的名词底下，其实代表了很多生态环境。在各个消费环境和生态环境中，也希望能有更多伙伴一起前进。

（本文根据现场速记整理润色，章节按主持人提问脉络划分，内容以嘉宾原意为准。）

封面来源/图虫创意

（来源：雨果网的朋友们）