10人以上的跨境电商团队如何管理

俗话说10人以下是兄弟，10人以上靠管理。

当团队发展到10人以上这个规模后，是需要一定的管理能力的，不能只盯销售了。

那作为管理者实际需要把控的就是招人，育人，用人，留人。

在讲招育用留之前，我们先分享下管理的本质是什么？

激发善意，设计体系，知人善用，反求诸己和业绩导向

激发善意就是，理解人性，同样是工作8小时，为什么得到的结果差别那么大，所以根据人的特性进行选择策略去激发他的善意，也就是主观能动性，让他主动工作，有句话叫做尽力来自于本份，尽心来自于善意。

设计系统，就是如何分钱，建立分钱的激励和提成制度，以及绩效考核制度，如何花钱，就是把一些列工作流程化，如何赚钱就是把销售运营以及一些辅助的部门进行标准流程化去赚钱。

知人善用，就是把合适的人放在合适的位置上，有些人的性格和特点不适合放在管理层上，那就把它放在关键的节点岗位，那有些人更有策略和想法以及大局观就放在管理岗位上。

反求诸己就是每个管理者都要从自身找问题和原因，自己做不到也不要去要求员工去做到。

业绩导向，就是作为管理，最重要的工作就是对业绩负责。没有业绩，没有利润谈何管理呢。

ok，懂得了管理理论中的本质后，我们再从日常管理中的招育用留中来看看怎么做。

第一，招人

在招人之前，我们需要知道我们的扁平化组织架构，

其次整理各个岗位的岗位价值说明，包括岗位职责，岗位要求，岗位胜任力，内驱力等

然后就是招人，我们目前用的比较多的是boss直聘，他的好处是有很多人我们可以联系，也有很多人联系我们，但是对口的相对少一些，如果想招主管或者更高层次的人很难。那这时候要么自己培养，要么就是圈子推荐等。创业公司用猎头基本不用考虑了。

下面我们讲下招聘的面试流程：

1.面试官的自我介绍及寒暄，

主要介绍下自己是负责什么项目的，然后简单聊些其他话题，比如前两天有位下午来面试的，开车过来不好停车。那见面就聊的是把车停哪里了，会不会被贴条，我们办公楼现在停车位紧张的原因等。迅速打开话题。

2.候选人的1-3分钟自我介绍

观察他的自我介绍，他重点说的内容，以及表达的状况如何，有准备和没准备还是有很大差别的。

主要观察他应聘这个岗位是否有所准备和计划，第二观察他是否有结构化思维，

比如：我叫什么名字？我毕业于什么学校？在过去几年我一直在哪家公司就职？

之前还有过几份工作？最后的一个职位是什么？主要负责什么？取得过什么样的成就？

然后我在哪里待了多少年？是否非常喜欢做有挑战的事情？等等。

3.专业方面的问题

像你做的业绩多少，利润多少，广告投放情况，是否刷单，大件还是小件等

采购跟单主要问如何解决货代延期和供应商谈判，交货延期等问题

美工主要问题擅长什么软件，展示作品集，做图看效果

选品主要问是怎么选品的，是否有成功的案例，这个品的利润情况，销售情况，主要从哪些方面改进款式等

如果是小白，直接跳过这一环节，直接进入下一环节

4.性格和价值观的判断

1）针对刚毕业的大学生，问当初大学选的什么学校，专业，原因是什么---是否有主动性，个人主见，以及当初的理想和现在的现实是否差距过大，以后会否影响稳定性。

2）针对工作经历比较少的人，问选择第一份工作的原因是，工作的城市，岗位的原因--是校招还是自己找的，城市是否是自己家乡，选择岗位的原因等，看这人学习能力，是否稳定，还是凑活有个实习工作。

3）针对已经有好几份工作经历的人，问每一段工作离职的原因是什么，有经验的肯定会回答的很官方，你也看不出来差错，一般几个月换一次的，我们直接是pass的。

4）你上份工作的领导是什么样的人，和他共事印象最深刻的事情是什么，为什么这段最深刻---来判断他与直接领导的相处能力如何，以及喜欢什么样的领导，因为谁要带人是已经确定的了，看是否匹配。

5）近3年最有成就感的事情----看他管理型还是专业型，还是乐于助人型等

6）近3年最有挫败感的事情----看他最在意的是什么，是工作没做好，还是让公司损失的钱，还是什么

5和6本身不是问题，而是根据面试者的回答继续发问，来找到自己想要的答案。

想要什么答案？比如

他是不是一个善于解决问题的人？

他是不是一个有执行力的人？

他是不是一个有管理能力的人？

他是不是一个有领导力的人？

他是不是一个懂得协作的人？

他是否能承担压力？

7）对于接下来你的职业规划是什么，对下一份工作你更看重的是什么---看是否跟我们的岗位以及工资和晋升是否匹配

8）对我们这个行业你了解哪些，如何看待---看是否对我们行业有了解，是否有期望

9）在哪些城市生活过，分别如何评价，最喜欢哪座城市---这个适合不是本地的人，换过几个城市的，看是否会因为城市了离开

10）你的家庭情况是否方便介绍下---主要看是否结婚，是否谈恋爱，结婚多久，是否有生孩子风险。跟男盆友离开这个城市的风险

11）你上份工作的薪资水平，以及你期望的薪资结构----大致判断他的预期跟我们的差距多少

12）我问完了，你有什么要问的吗？

如果他问：公司是双休吗？这个工作要出差吗？要交社保吗？要加班吗？----这些都是面试者关注的内容

5.企业介绍，团队优势介绍

重点介绍我们的行业地位，工作氛围，团建等。

扁平化管理，弹性工作制，团队年轻化，收入无上限 无责任底薪

6.抛出我们的薪资包

包含底薪+绩效+奖金+提成+福利+休息+团建+晋升等

7.新人入职

最好团队准备好新人入职流程指引文件，安排一些有仪式感的事情，包含制作的周边美食地图，让新人能知道吃什么，安排师傅认识，并且带领新人跟团队人员认识等。

下面是我们公司的新人指引文件

8.新员工的转正活动

让新员工准备ppt或者思维导图进行工作汇报，学到了什么，还有哪些不足，工作计划，以及以后的规划

举办听证会，安排师傅，直属领导以及团队总负责人出席，听取汇报并且提问

安排转正通过，并安排下午茶，让大家一起来祝贺正式成为我们一员，增强仪式感，也是心理学上的承诺一致原则。

9.抢人

此时我们的团队能力全是复制于管理者一身，很少能有自主学习或者超越的，这也是很多公司和团队遇到的问题，套娃现象，招来的人越来越菜，都不敢招或者找比自己牛的人。

我们一定要摒弃这种观念和态度，一定要找牛人，就像字节ceo说的招牛逼的人也是给团队的最大福利。只有牛人进来，才能引领和影响团队整体上升一个档次。

但是牛人是boss招不来得。又没钱找猎头怎么办，混圈子，通过圈子介绍去认识去挖掘牛人，邀请来到团队。

10.态度

我们希望从招人的时候就尽力看出来一个人对待工作的态度，我认为态度比能力重要很多。特别是那种愤青根本不要，还有那种老油条，推着都不动那种也不需要。

第二，育人

1.建立各个sop

比如推新sop，广告sop，每日工作sop，处理差评sop，新链接上架sop，团队协作sop等

2.建立团队内部文档协作共享机制

比如使用金山文档，飞书等。避免员工离职后文件丢失，以及内部文件被外传，金山在线文档都是可以设置不允许下载，即使下载了外人也是打不开的，有效避免信息外泄。

3.建立视频培训留底机制

以后新人都可以查看以前的培训内容

4.安排所有人都去历练

把自己的东西尝试总结并讲出来，同时进行视频录制留存。

这样更能巩固他的知识点，以及提升他的认知水平，有零散的知识点上升到系统的框架结构。

最终可以筛选出来谁更适合培训师

实际这个学习的过程叫做费曼学习法。

5.多给新人机会实操历练

不能只看，第一遍讲，第二遍看着他做，再重点解决疑难问题。

如各位需要亚马逊相关的sop以及培训内容，也进入我的知识星球进行下载。

6.要有危机和竞争

在日常管理中会有略币驱逐良币的情况，我们一定要引入危机和竞争的机制，避免都成为小白兔，用淘汰来激活人性的危机。

要在培养的时候就要端正他的工作态度，明确我们的团队氛围，没有人可以在一个位置上一成不变，没有一个位置可以让你稍事休息，永远都要不段突破不断前进。

第三，用人

用人的意思就是把合适的人放在合适的位置上，根据性格，成果，内驱力，以及职业规划来判断。

矮子里也要拔将军，

重点培养几个组长以及主管，也就是团队的核心骨干，既要让他们赚到钱，作出业绩，也要他们管几个人，锻炼管理的能力，还有一定的荣誉，也能承担更多的责任感。

培养标兵

普通员工中也要重点拔出来一个愿意干的作为团队标兵，给他资源，给他机会，带领帮助他快速突破圈层，业绩突出，拿到更高的工资，成为团队的榜样和模范。这样能让他家看到只要我愿意跟着团队走，我也可以拿到这些。那更聪明的人会觉得他比我笨还能拿到，那我稍微努力一定可以超越他。形成团队的正循环。

当团队的人没用对，业绩不增长下降的时候，大家的工资都不增反将的时候，一切的问题都出来了，那解决问题的最简单办法就是带头去搞业绩。

这里面有3个比较重要的点

第一，就是做这件事的意义，

很多管理者安排事情，或者颁布一项制度，或者一个工作的时候，直接说结果，你去干什么，像是命令一样。很多时候我也是这样，比如链接应该调价，比如应该对变体拆分等。并没有说为什么要这样做。 这样的情况一是从上到下传输事情的时候都会打折，本来是好事最后变坏事。二是没有形成思维方式。员工变成一个没有思考的执行人。这样的员工永远成长不起来。

第二，授权和授责

我们团队越来越大，肯定是要建立层级和核心骨干的，那对这些小的管理者要有授权并且和授责，不能只盯着绩效和任务，也要给完成这些任务的权利。

第三，不要只盯着错误

这应该是非常多人的行为，就是只能看到员工或者管理层的错误，失误，弱项，看不到他的强项，更看不到做的好的地方，很多时候会感觉日常没出错是应该的，出错了要大肆批评，觉得这干的不行，那也干不好，然后你又不指导，最后你闲麻烦，干脆自己上手。

那完了，你的架构等于摆设了。

既然是个小组长，既然是主管就要承担起责任。你要放手让他们去做，去总结，去复盘，去改变，去变得优秀。

扔掉手中的错误放大镜，拿起优秀的放大镜，多表扬，多鼓励，给与信心，让他们成为更好的管理者去独挡一面，团队才能发展壮大。

第四，留人

马斯洛需求理论实际就是运用到管理中的最强依据。

首先就是生存需求

在这个城市的生存保证是多少工资，我们需要让员工多长时间可以拿到这个工资，吃顿火锅，买双耐克都要等到过节过年的，这个时候任何表扬都没有，来点实际的就是发钱。不要谈理想和梦想，

其次是安全需求，

员工总是担心自己没工作了，或者有很强的危机，那完蛋 ，心想不能生病，生病就要走人，不能结婚，结婚就要走人，不能怀孕，怀孕生孩就要走人，就回不来了。那这样的环境给人没有安全感，员工也在这里呆不久。那此时各种福利，保险，制度都是奖励。

第三是社会需求，

多举行一些有爱的活动，比如生日会，亲子会，团建，运动会等。

第四是尊重需求，

每一个都需要尊重，你会看到越是高位的人越是和蔼可亲没有架子，对待基层员工越是尊重，尊重司机，厨师，打扫卫生的等。

第五是自我实现，

就是人生的梦想和理想了。这好像对我们目前阶段还有点远。

马云说过一个人离开，要么是干的不开心，要么是钱没给够，我深表赞同。

创业型公司，钱可能给的真不多，那就得让人干的开心，有一个值得追随的领导，有一个和谐向上的办公氛围，有共同进步的同事，有很多的仪式感，不断迭代的惊喜，关照到员工家属的行为，有广阔的晋升空间。

在这样的环境下，我相信离职率不会高。

那当然只谈愿景和梦想，只画饼不给钱也不现实。

为什么很多人会沉迷于游戏，就是游戏是及时满足，这个很可怕，5分钟给你一些金币，10分钟再给你一些，让你根本停不下来。

那这个时候我们的薪酬设计，激励制度就很关键。

第五，薪酬激励制度

激励的底层逻辑是激发员工的内驱力，从而让员工自发作出承诺，完成高绩效的行为。激发内驱力就要符合人性。

通过招聘，面试，同行，圈子，猎头，离职员工了解行业水平，通过岗位价值确定薪酬范围

薪酬结构一般为月薪+绩效+季度奖+年终奖+提成奖+专项奖+股权分红

我们要有短期激励也要有长期激励，越优秀越要绑定，甚至于鼓励内部创业，进行项目合作模式的分红

运营岗：低开高走

一般运营：工资、奖金、年终奖比例可以是6：3：1

主管总监：工资、奖金、年终奖比例可以是6：2：2

专业能力岗：比如采购跟单选品

可量化：8；1；1

不可量化8；0；2

服务岗：比如客服或者财务，行政，人事

薪酬结构是9：0：1

核心原则：

工资是发给责任的，奖金是发给业绩的，年终奖是发给行为的

考核标准：271原则。20%的员工打优秀，70%的人打良好，10%的人打不及格

钱给功劳不是苦劳

最后希望各位都成为一名合格的管理者。

（来源：跨境移花宫）

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（来源：跨境移花宫）