SHEIN凭什么这么“快”？

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近几年，Z时代作为消费市场上的生力军，已经成长为众多企业重点关注的消费群体。而快时尚因其提供了当下时装市场上流行的款式和元素，并以低价、款多、量少的特点，激发了Z时代消费者的兴趣。

纵观整个服装行业，SHEIN作为一家估值超过千亿的公司，成功晋级为快时尚赛道的新标杆。有业内人士简洁明了总结了SHEIN的成功——极快的上新速度，满足消费者对款式丰富度的要求；极高的性价比，形成对消费者长期的吸引力；近乎完美的小批量、多频次库存管理，跑通低毛利下的盈利模型。

但是SHEIN不仅仅是一家快时尚时装公司，同时还是一家强互联网属性的跨境电商公司，看到它的成功后，有分析师在报告中称，可以多参考SHEIN在供应链方面的优势，以及思考其在重塑传统时装行业时做对了什么。

平衡“不可能三角”为柔性供应链修建护城河

数字化和供应高管理是柔性供应链的关键。据了解，中国服装柔性供应链曾进行4次尝试，直到第四次SHEIN的整合，柔性供应链才趋向成熟。

2008年，美特斯邦威进行第一次尝试：加盟代理商业模式。订货权在代理和

加盟商手中，且数据化能力弱，供应链体系未建设完全。

2013年，韩都衣舍进行第二次尝试：针对每一个产品设置三人小组，分管研发、销售等，200个小组小量多批下单对于供应链配置能力要求高，但小组成员缺少高效培养方案。

2015年，如涵进行第三次尝试：如涵前端网红带货为后端带来流量，要求供应商“小单快反”，迅速反馈。不过在这种“前端网红+后端供应链”商业模式下，网红店铺可能在节日等特殊时段订货量暴增，需求量不稳定，供应商合作意愿低。

2017年，以SHEIN为代表的跨境电商进行第四次尝试：整合了服装产业产能，柔性供应链逐步成熟，并以“数字化改造供应链+供应商管理”的模式成为快时尚赛道的王者。

在此之前，有人把快时尚行业的“不可能三角”总结为：上新速度&性价比&库存三者之间的冲突。

“不可能三角”主要限制因素为库存周转

具体而言，满足第一角极快的新品上新速度需要较高成本投入到生产环节进行多批次生产，满足第二角产品高性价比意味着低毛利让利于消费者，在较高成本且低毛利的情况下，服装企业可能面临产品短缺或是库存过剩带来的降价和利润下降，如果企业要盈利，必须拥有灵活库存，在供不应求和降价间保持平衡。

再来看看SHEIN怎么维持三者之间的平衡：

对于“不可能三角”的第一角，SHEIN产品上新速度远超于其他快时尚品牌。SHEIN采取每日上新的模式，平均4w—5w件/周的上新速度远远超过周期较短的ZARA。

快时尚品牌美国官网上新数量与速度对比

对于“不可能三角”的第二角，SHEIN性价比高于其他快时尚品牌。表现为，SHEIN产品价格处于快时尚领域低位，其中SHEIN畅销款的价格也处于ZARA、H&M的低价格带。

快时尚品牌女装价格带(美元)对比

对于“不可能三角”的第三角，SHEIN存货周转率高于行业低存货周转率水平。 2019年，SHEIN库存周转率达到4.62次，超过周转率较高的Inditex（ZARA母公司）和迅销（Uniqlo母公司），也超过中国休闲服装行业的库存水平。

如果从“不可能三角”中不好看出SHEIN的供应链有多快，那么“14+7”这个数字组合就很直观了。据了解，SHEIN从产品设计、打版与上架仅需要14天，上架后生产、配送至消费者仅需要7天。

SHEIN供应链流程

这种“快”解决了服装业效率之痛，也从侧面印证了SHEIN将SOP（标准作业程序）深入到底，达到高效率的同时，又降低对人的要求，获取稳定性。这种稳定性又来源于SHEIN中台大数据团队带来的“速度”与“精确”。

SHEIN组织架构

中台大数据团队用“IT框架+大数据分析”支撑起SHEIN供应链生态的搭建。 IT研发中心、数字智能中心、商品中心和供应链中心环环相扣，构成了SHEIN供应链生态。

其中，IT研发中心为后续数据分析提供基础；数字智能中心提供的个性化推荐算法实现“更准”推荐，以获得更多用户数据和促进潜在订单；趋势分析实现“更快”预测，在Google Trends等平台，利用算法捕捉时尚趋势信息，加速产品开发流程。

背靠珠三角服装产业集群，形成独一无二的竞争优势

对供应链进行柔性改造并不是一朝一夕就能完成的，坚持长期主义后，SHEIN在成为王者的这条路上能所向披靡，离不开其背靠的珠三角服装产业集群。

近年来，广东省聚集了大量服装纺织加工企业，其中，中国最大的服装纺织面辅料供应商中大纺织商圈坐落于广州。2015年，SHEIN将总部迁至广州番禺，在这之后，番禺一带的供应商成为SHEIN的大后方。

SHEIN总部5公里内有150家服装厂

中大纺织商圈内含59个分市场

SHEIN每周上新的SKU高达4w—5w个，爆款率为50%，这说明很多款式的订单实际上为小单量，不是规模化生产，这就要求供应商可以承接100件小订单，而ZARA每年上新12000件，订单量500件起订，对比看，SHEIN供应链效率是由前端订单向后方生产驱动，要求生产商根据前端的不同订单大小快反。

SHEIN供应商招募计划

在规模日渐壮大的同时，SHEIN形成了强大的议价能力，对生产商管理要求极为严格。

具体可参考SHEIN制定的供应商考察制度：

①引入日韩企业的经验，对供应商设置4个 KPI：急采发货及时率、备货发货及 时率、次品率、上新成功率。

② 季度供应商评级优胜劣汰。

③ 参考指标：采购金额得分占 60%，KPI 指标得分占40%。

④ 5个级别：S、A、B、C、D （处于考核期的供应商为N级）。

⑤ 淘汰标准：排名D级（低于60分）末位的 30% 供应商将淘汰。

SHEIN对上游供应商形成强大的议价能力则体现在：

① 资金优势：月度结算，把账期做到行业最短，给供应商提供资金保障。

② 团队优势：IT团队为供应链中心开发了协同系统，利用MES系统实现对工厂和工人的穿透式过程管理。供应链中心团队规模从2015年800人壮大至2019年的5000名员工。

③ 平台优势：订单数量不断增加满足供应商的需求。

④ 资源优势：数十家辅料合作资源，为供应商提供生产所需的原材料

除了建立起供应商管理体系，SHEIN在提高仓储和物流管理数字化程度方面也花了大功夫，并通过放宽退换款政策提升客单降低了物流成本比率。

SHEIN仓储、物流管理、价格带指标

据了解，SHEIN的IT团队为供应链中心开发了给货系统，可以更好判断库存水平，来合理决定补货量，最小化库存压力。SHEIN还通过两种提高客单价的方式，降低物流成本。即，用购物满一定金额（超过129美元）可免快递费的方式提高客单价，覆盖物流成本；采取延长退货时长的方式提高客单价，海外中转仓为退货政策做好准备。

快时尚领域退货政策宽松，退货率高达20%，而SHEIN承诺45天内无条件退款，长于竞对的7天，有利于减少消费者对错过退款时间的顾虑，愿意先大量购买，再慢慢退货，以此提高客单价，用另外一种方式覆盖物流成本。

作为一家强互联网属性的跨境电商公司，SHEIN如何重构传统行业？

1、 超强的数据掌控力反哺生态闭环

2、 互联网赋能拉高行业天花板

3、 电商突破时空限制，释放利润空间

近年来，国内电商对于数据的管控十分严格，尤其在2021年下半年， 淘宝、京东、抖音更新订单信息加密通知，对生态链路的消费者敏感个人信息采取脱敏及加密措施（“数据断供”）。数据保护使得上游平台的话语权不断增强，限制了商家利用原始数据的二次研究，从而丢失更多的商业可能性。

反观SHEIN，其作为跨境电商品牌对于数据的掌握程度更强，渠道更丰富，如利用Google Trends来迅速观测流行趋势，锁定爆款就能抓住用户，产生复购；快速了解新兴市场及抓重点市场，了解新兴市场的用户需求、偏好，从而针对性地设计、选品及推荐；根据相关查询的搜索量上升，快速分析竞争对手，从而确保自己的领先地位。

SHEIN对于数据的掌控力

与此同时，依靠自有平台，SHEIN拥有了独立自主的推新能力，APP推动新品销售，新品反哺APP流量，推新能力塑造SHEIN追随并引领潮流，SHEIN自身就可以是潮流。

而SHEIN对数据的掌控力主要来源于互联网的赋能，这种赋能拉高了行业天花板。依托珠三角成熟纺织供应链以及高速的数据反馈和设计流程，SHEIN能够做到日均7000件以上的上新速度。

对比ZARA，SHEIN每日新品数约为ZARA的110倍，将快时尚品类的每日更新速度提升了两个量级。与传统快时尚SKU数相比，SHEIN的SKU数约为前者的50倍，且单SKU生产速度仅为ZARA的一半。而互联网的赋能使SHEIN提高了数据收集与分析能力，设计师团队反馈速度更快。这为SHEIN提供了更高的市场容错率，即使短暂踏空季度潮流，也能够在2-3周进行快速纠正。

ZARA&SHEIN产品测试及上新速度对比

有报告显示，欧美、中东地区消费者购买力较强，美国2020年人均服装消费约698美元，对比中国2021年前三季度人均衣着消费1000元，市场空间更大，且欧美地区已经拥有成熟的电商履约网络体系以及网上购物消费习惯培育，SHEIN能够更好地依靠互联网进行品牌推广和商业运营。而且近几年的疫情、失业使发达国家的Z时代开始重视产品的性价比，这也成为SHEIN提高海外渗透率的有利因素。

美国青少年日常年消费金额

总的来看，SHEIN的销售额集中于发达国家市场。2020年，北美、欧洲两地为SHEIN最大市场，销售额合计占SHEIN当年度销售额的75%。可以看出，SHEIN的成功离不开其产品结构与目标市场现状的高贴合度。

现如今，门店租金占据了快时尚行业的大部分成本，但是门店同样在限制快时尚的发展，毕竟门店模式无法容纳下大量的SKU，再快也快不过电商。电商突破时空限制后，可以进一步释放利润空间。

对比ZARA，其在疫情后已经关闭了超过1200家线下门店，SHEIN的电商模式为其节省了高额门店租金，打开了约2.9%（类比优衣库)—9.2%（类比ZARA）的利润空间。由于没有门店，SHEIN节约租金成本后允许其全力对库存进行调控，线上店铺能够展示不设上限的SKU并进行近乎零成本的SKU快速更新，更加适配快时尚的快速更新机制。

种种数据表明，SHEIN与ZARA、H&M等同类品牌相比，它在未来的上升空间不可估量，而站在市场角度来看，它对供应链的柔性改造，不仅重塑了传统服装行业的产业链，或许还将把“实时反应快时尚”的供应链生态复制到其他品类上。

（内容资料整理来源：中泰证券）