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2024-02-01 15:30
前两天有位老板问我，他新招的优化师已经三个多月了，但是账户一直不见起色，他就是因为觉得之前投手能力不行，才找了新的人去接替他，但是没想到新来的这位能力也不行，问我有什么办法。其实很多老板都有这样的苦恼，觉得老员工没动力没啥冲劲，就一直在这个岗位上混日子，也没啥新的想法，想通过引进新的血液，让团队更有冲劲。这个问题需要从两部分去分析：1.如何选对人；2.如何让团队有活力。
首先是选人。作为老板，需要对员工的能力做到准确的预判，不可能指望五六千请的员工给公司带来爆发式的增长。相比可能会看到亏钱，老板应该更怕员工不敢花钱，不敢测试。员工损失的钱，老板应该算在招人所需要承担的风险里。
并且作为老板需要做到有大局观，认清楚当前的重点。当前的重点不是纠结这个员工亏了多少钱，而是亏了钱之后有没有带来实质性的结果。是排查清楚了当前投放方向不对，还是知道了目标受众不匹配，或者是广告带来了流量但是网站留不住用户？
只有找明了原因，修复了漏洞，才能止损，才有可能开始盈利。所以作为领导者这个时候不但不能过度纠结他员工的错误，反而需要帮他，运用你的视角高度，帮他分析问题原因，还要运用你的权力资源，帮他推动问题的解决，不要小看这个点，很多时候老板认为一句话的搞定的事情，根本想不到底层员工想要推进一个事件的进展有多难，尤其牵扯到跨部门的协作。
同时，作为优化师快7年的时间里，我真的见识过太多太多的老板，因为自己不懂业务，或者说，根本不清楚自己业务的底层情况，自以为是地给员工指出方向，然后员工硬着头皮照着老板要求的方向去操作，结果失败了。这个时候老板不会认为是自己指的方向有问题，反而是认为是自己的员工能力不行！想着换一个员工再试试，甚至高薪聘请所谓的专家指导。这样的事例真的数不胜数。试问为什么宁愿相信外面的专家而不相信自己的员工呢？外面的专家比自己的员工更熟悉，自己公司的业务么？当真是外来的和尚会念经么？
那么作为老板应该怎么做？用人不疑，疑人不用！判断一个员工是否能胜任岗位，需要从两个方面看：1. 该员工当前的能力是否足以胜任工作；2. 即便这个员工当前能力可能有所欠缺，但是是否有可能通过一段时间的学习，去适应这个岗位的要求，甚至可以高出对他的预期。认识一位很厉害的大佬，他之前跟我说过，人对了，什么都好说。在他看来，只要能确定这个人品质没问题，个人方向与公司发展方向一致，相比之下，这人的当前能力反倒不是那么重要。至今回想起来愈发觉得有道理！
选对了人，就该相信他，给到他成长路上足够的支持，当然也要能接受他在成长路上的试错成本。指望一个外面空降的大拿能与公司百分百的契合几乎是不可能的，与其这样不如自己培养。
其次，要保证团队的活力。
清晰且不可撼动的激励机制。干多少活，给多少钱，员工的努力，不要只是言语的表扬，不要和员工谈愿景，聊理想。老板和员工的关系本质是雇佣关系，大家的关系主要还是靠金钱来维持。而且一定要明码标价，不同的岗位，不同工作内容，达到不同的指标应该给予不同等级的奖励。例如当完成指标100%，投放拿多少钱，运营拿多少，技术拿多少，当完成120%，各个岗位分别拿多少钱，要让大家有着清晰的认知。我之前在一家数据分析公司工作的时候，每个人的年终奖，是一套复杂的公式计算出来的，岗位系数，部门年度指标完成率，工龄系数，领导对员工的评级，个人全年表现（结合考勤，数据出错率，客户投诉等）。刚进公司第一年，为了理解整个公式我就花费了将近半小时。但是这样做的好处就是，每个人对自己奖金有着非常清楚的认知，不怕自己干了活，公司不认可，也不怕领导给自己穿小鞋。作为领导就算再看不惯我，你敢给我评个C或D我倒是要问问你，是我没有服从你的管理，还是安排的工作没有完成。所有的评判都有非常详细的指标，很难夹带个人恩怨。同时即便知道了自己奖金比别人低也不会有有怨言，大家都是统一的标准，统一的维度，公平的审核出来的结果，明码标价。这套公式一旦确定所有人必须服从，即便老板想把员工在年前炒掉，只要该员工不违背这套规则，这奖金也得捏着鼻子给，要让员工看到即便公司老板也无法撼动制度的权威性。这样才能让大家相信规则，依赖规则。
当然，光有奖还不够，还要罚，罚也要罚得心服口服。举个近期我遇到的案例，技术部门设置优化结账页面误操作导致用户无法正常下单结账，那么这个锅就该技术部门背（无论是扣奖金或者扣绩效的形式），受影响的这个时间段，通过之前7天历史数据来预估如果网站正常的话各渠道应该带来多少收入。而不能因为技术部误操作导致营销部的绩效受影响。同时领导者事后还要监督技术部门加强审核流程。只有赏罚分明才能让员工愿意去主动做事，有动力去多做事。
此外，当员工有一些想法向领导者沟通时，首先要对其态度给予肯定，再结合你的经验帮助分析，如果确实可行，也要帮助他推动测试，如上文所说，底层员工想要推动一个项目进展是很困难的一件事，尤其是当整个团队都是一潭死水，死气沉沉的时候，这个有新想法的员工在很多时候其他人眼里都会被视为眼中钉，明里暗里都不会愿意配合他。毕竟如果这个测试如果成功了功劳是他的，如果测试失败了，很可能整个团队都会受到一定牵连。如此久而久之，大家都不会有新想法，更不敢有新想法。
一个网站或者一个项目，一定要有一个角色能push整个团队的协作，能够确保团队向积极的方向运转，例如客诉率上涨，他能督促质检部和客服，网站流量下滑，他能协调运营部和营销部共同合作。很多老板已经意识到这个角色的重要性，但是当他们想在团队里树立一个这样角色的时候，他们只给了相应的职位，而忽略了给予这个人相对应的权力。如果一个管理者，无法决定属下的奖惩，更无法决定属下的去留的话，那么这个管理者在属下面前根本不具备威信，我就算不听你的指令，你能奈我何？我前不久就眼睁睁看着一个能力不错领导被老板认为无法带动团队而辞退。真的是很可惜。
作为老板确实需要面面俱到，事事操心，毕竟是自己的买卖，自己的公司，指望别人都和你一样全心全意从公司利益出发，不现实，不过将心比心，你对员工上心，人家也会将心比心，员工离职大多数也就几个原因，要么钱没到位，要么公司氛围难以忍受（主要是同事间的矛盾），要么是管理者瞎指挥还各种甩锅，这三点但凡有其二能让员工满意，或者其一能让员工特别满足，员工也不至于离职。
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（来源：跨境宅客张）
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