两个硕士和一个跨界者——华凯易佰15年演进的真实样本

本文经授权转载自公众号：品牌出海BrandGlobal

一、两个硕士的一盘棋局

2011年的深圳，两个年轻人决定一起做一件事情。

胡范金，1983年出生，湖南人，硕士学历，脑子里全是数据和系统的想法。庄俊超，比他小一岁，同样是硕士，稳重踏实。他们窝在深圳的一间写字楼里，注册了一家公司，名字叫深圳市易佰网络科技有限公司。

注册资本没多少，一开始就他们两个人。胡范金持股60%，庄俊超40%，这对搭档关系就此绑定，一直延续到今天。

那时候的跨境电商，对中国人来说还是个很模糊的概念。亚马逊还没怎么对中国卖家开放，eBay倒是已经有人在玩了，但那是少数人的生意。

两个人，一台电脑，就这么开始干了。

他们选的路子，在当时不算特别稀奇——就是多平台铺货。eBay开一个店，亚马逊开一个店，速卖通开一个店，什么好卖就上什么。家居、汽配、户外、3C、母婴……统统搬上去。

全是杂货。但他们在做这件很多人都在做的事的同时，悄悄埋下了一颗种子。

2012年，当他们那些撒胡椒面似的铺货款还在慢慢铺开的时候，胡范金做了一件别人没太放在眼里的事——他往系统里投钱，做IT管理软件。当时多平台多店铺多账号的管理全是靠人力在做交叉表单，订单记录、库存调配、价格调整全靠人做Excel、发邮件，效率极其低下，人也越招越多，控制权越来越乱。胡范金觉得这样不行，这家公司如果将来能跑到百亿，就绝不能塞满成百上千个办公座位还互相打架。

于是产品库在扩大的同时，易佰内部多平台、多账号共用的智能管理系统的雏形也搭起来了。

2013年，他们又做了一个颇显远见的决定——提前布局海外仓。那是在绝大多数同行还在用国内直发小包的模式拼低价的时候。

这些决定在当时看起来并没有那么震耳欲聋，但回过头看，这正是他们和大多数铺货卖家拉开距离的第一步。

2015年的时候，易佰网络的销售额突破了1亿，团队也扩张到了200人。

然后速度就开始失控了，不是往坏的方向失控，是往快得离谱的方向——

2016年，业绩增长了3倍。2017年，业绩再增长4倍，销售额接近10亿，团队突破了1000人。2018年，销售额飞到将近20亿，团队差不多2000人。短短7年时间，两个人干到近2000人，从零跑到20亿。

如果放在今天的跨境电商圈，这个故事听起来像是一个铺货时代最后一个典型的暴富样本。如果你只关注表面的SKU的话——没错，泛品铺货的SKU数量在2023年就超过了104万款，铺得铺天盖地。但在铺货的躯体内部，真正支撑这个庞然大物到今天还没散架的，是那套在别人忙着赚钱时他们砸了将近3个亿研发资金自建出来的13套智能管理系统：覆盖刊登、调价、广告投放、备货预测的全链条数字化运营体系。

这在铺货大卖里是一个极为罕见的存在。

绝大多数做铺货起家的，在这条路上撑不过五年就垮在内耗、库存、人员欺诈和运营失控上了。但易佰没有。它从起家第一天就开始在做的其实是一个最大程度的去人工化试错——用机器管店铺、用算法定策略，尽量减少人的参与、减少错误。到了2019年，这套自研体系已经完成了核心算法的成型，最终搭载在了名叫“易佰云”的系统上，开始全面赋能十万量级的店铺群统一调配。

这两个硕士对数字化工具有一种近乎偏执的信仰。在一个真正相信技术就是杠杆的创始人手里，控制上万条铺货产品线和数百人团队的协同成本，就只是代码层面的迭代问题。

如果没有后来那个重要的转折，这两人的故事也许会一直这样低调地延续下去——他们控制着这家深圳百亿级营收跨境电商卖家的绝大多数话语权，专注于自己所擅长的效率最大化游戏。但那一年，也就是2019年，一个跨界者注意到了易佰网络。

二、一次跨界的资本合作

那个跨界者叫周新华。

很多人知道他此前的故事：湖南山村中学教师出身，创办展馆设计公司，2017年带着华凯创意在创业板敲钟。但这些都不是今天的重点。重点是2019年，当周新华控制的上市公司华凯创意业绩连年下滑、濒临退市时，他注意到了胡范金和庄俊超一手搭建起来的易佰网络。

在当时的市场环境下，华凯创意需要一个新的增长引擎，而易佰网络需要上市公司的资本平台来完成更大规模的扩张。这是一笔各取所需的交易。

2021年，经过复杂的资本运作，三方达成了收购协议：华凯创意以15.12亿元的交易价格收购易佰网络90%的股权。上市公司主业彻底变成跨境电商，名字也改成了“华凯易佰”。

并购完成后，一个棘手的问题摆在所有人面前：谁来管这家公司？

周新华是资本方出身，擅长的是战略布局和资源整合。而易佰网络的运营，从供应链到IT系统到海外仓，全部是胡范金和庄俊超一手搭建的。让创始团队继续负责日常经营，是最合理的选择。事实上，这也是交易方案设计时的共识——收购后，胡范金和庄俊超继续留任，负责易佰网络的全部业务。

接下来几年，华凯易佰的业绩证明了这一安排的合理性。公司营收从收购前的20多亿一路冲到90多亿，跨境电商业务成为绝对的支柱。

但任何一家上市公司的治理结构，最终都要解决一个核心问题：谁在董事会层面掌握决定权？

2024年8月，华凯易佰召开了第四次临时股东大会和第四届董事会第一次会议，完成了新一届董事会、监事会的换届选举。结果在意料之中，也在情理之中——易佰网络的创始人胡范金正式接任华凯易佰的董事长兼总经理，庄俊超出任副董事长、职工代表董事。

而周新华，在完成公司的战略转型和组织交接后，被聘为“终身名誉董事长”。这是一个没有实际行政权力的头衔，但在中国企业界，它代表的是对一位创始人和战略引路人的尊重。

同一时期，周新华的个人持股开始逐步降低。截至2025年第三季度末，他持有3293万股公司股份，占总股本的8.14%，一年前他还持有超过3600万股。与此同时，胡范金和庄俊超分别持有676万股和802万股，且两人的合伙持股平台泗阳芒励多、泗阳超然迈伦分别直接持有4191万股和3111万股。创始团队的话语权在董事会层面自然而然地扩大了。

到2025年底，公司的实际控制状态变成了“无实际控制人、无最终控制人”。这在上市公司治理中并不少见——当股权足够分散、没有单一股东能对公司决策产生决定性影响时，就会呈现这种状态。

2025年9月19日，一场面向湖南辖区上市公司的线上投资者调研活动上，有人问：“针对公司无实控人的问题，请问如何解决？”坐在调研会主席台上的胡范金没有正面回应这个问题，只是按程序回答：投资者您好……

从2021年的被收购方，到2025年的董事长兼总经理，胡范金用了四年时间完成了一次正常的商业传承。这不是谁打败了谁，而是一家公司从资本主导到经营主导的自然演进。周新华完成了他的使命——把一家濒临退市的文创公司变成了百亿级的跨境电商平台。然后，他把权杖交给了最懂业务的人。

周新华那边，在2025年末到2026年初，陆续通过集中竞价和大宗交易进行了多轮减持，累计减持比例超过了总股本的2.91%。夫妇二人加上一致行动人罗晔合计持有股份从接近12%降到了11%左右。

这不是逃离，是退出。是一个阶段性的任务完成后，资本方逐步让位于经营方的正常节奏。

三、铺货的困境，现金的逆转

但真正摆在胡范金和庄俊超面前的问题，不是董事会怎么坐，而是公司的商业模式已经走到了一个必须改变的关口。

当胡范金正式坐上董事长位置的时候，华凯易佰呈现在他面前的第一份真实财报是——这头营收接近100亿元的庞大跨境电商巨兽，它的净利润率只剩下1.6%了。

2025年的财报数据摆在那里：全年营收虽然高达91.33亿元，同比微增1.23%，可归母净利润只有1.47亿元，同比下降了13.78%。一切的关键数据都指向“增收不增利”这个典型信号。

问题出在哪？出在华凯易佰67%以上的营收依然严重依赖那套易佰赖以起家的“泛品铺货”模式。

这套模式的逻辑很清晰：不追求品牌溢价，纯靠百万级的SKU铺出去，分散式地赌运气——每个品类只要能有几个爆款跑出来，剩下的库存就算略有滞损也能总体上摊薄成本。在华凯易佰2025年的收入结构中，泛品业务全年实现营收63.64亿元，营收占比接近七成。在售SKU高达104万款。但销售客单价每单只剩113元左右。每一单赚的钱已经薄得像一张纸，甚至经不起一次配送成本上调或者汇率波动的风吹草动。泛品的毛利率被同质化的卖家价格战蚕食，美欧电商合规成本激增、跨境税费红利结束、亚马逊卖家的后台算法多次变更——所有的外部变量同时打到了铺货模式的七寸上。

但铺货还不是最令人担心的。

比铺货更让人担心的是华凯易佰对亚马逊单一平台的渠道依赖度。亚马逊收入在自营业务中占比长期超过60%。这种高度集中的渠道结构，让华凯易佰在电商平台的强势政策面前几乎没有抵抗力——平台调整一个流量分发规则，就可能直接影响到公司全年利润增量的一大块。

面对这个局面，胡范金做了一个需要魄力的决定：彻底清理掉海外堆积的冗余库存，把所有卖不动的、周转周期拉长的SKU快速清出去，哪怕低价倾销带来短期亏损。

2025年，他们交出了一组数据：存货从最高时段的18亿多直接砍到只剩9.56亿元，降幅高达47.44%。

代价是现实的。2025年前三季度，归母净利润一度同比重挫73.9%。

但在这轮清盘背后，一个逆转的信号浮现了出来：2025年全年经营活动产生的现金流量净额由亏转盈——从上一年的负3.30亿元逆转为正9.72亿元，同比暴增394%。

这9.72亿元创下了该公司有史以来的最高纪录。这不是利润修复，这是用短期阵痛换来了更健康的现金流结构。

到2026年一季度，华凯易佰归母净利润达到7154万元，同比大增574%，毛利率回升到35.85%。

一家公司先甩掉包袱，再用现金储备支撑下一轮增长。胡范金的这个决定，在财务上被证明是正确的。

四、一条更长的路：从铺货到品牌

但有一个账，泛品铺货模式始终绕不过去——它的绝对净利太薄了，薄到连一次轻微的市场波动就可能把利润冲得很厉害。

胡范金手里还有另一条路，是从2024年就开始布局的Plan B——精品化转型。

它和铺货的逻辑完全相反：不堆SKU，不做撒网式赌爆款，而是构筑有品牌溢价的有限产品矩阵，客单价必须高，毛利率必须厚。

易佰独立组建的精品业务在2025年销售客单价拉到了305元，是泛品单价的三倍。SKU只有6385款，数量不到泛品的一百六十分之一，却贡献了年营收20.44亿元，同比增长接近50%，营收占比提升到了22.38%。宠物用品品类研发出的智能猫砂盆等单品，在亚马逊多国站点上一度长期霸榜热销排名。

但光靠内生培育速度不够。胡范金的思路是，该买的时候就果断买。2026年4月，华凯易佰完成了一笔1.13亿元的收购。

交易结构是这样的：易佰网络出资4655万元，收购深圳米品盛70%的股权；再由这家壳公司的香港全资子公司出资6650万元，收购香港纽瑞格的全部核心经营资产。

收购清单包括：75个跨境店铺（53个亚马逊店、6个Temu店、3个SHEIN店），外加34个商标、32项专利、9个版权，以及账面价值2648万元的存货。

纽瑞格主营高尔夫、骑马等高端运动装备，旗下品牌FINGER TEN在海外已经有不错的品牌认知。它的净利率是12.9%，而华凯易佰全公司的净利率只有1.6%。这笔收购的本质，是用资本换时间，直接注入优质资产来拉高整体利润率。

这是胡范金的算账逻辑——不继续在铺货的竞价游戏里内卷，而是用收购来加速转型。

但一个现实挑战仍然存在：易佰骨子里的基因是大规模、高频率、多线操作的铺货逻辑。而精品品牌做的是纵深、差异化、用户忠诚度和情感化营销。两条业务线的运营逻辑差异很大。能不能把买来的品牌和原有的技术系统、供应链能力有效融合，是接下来需要回答的问题。

今天在华凯易佰内部，一边是以智能备货、智能调价为核心算法的铺货机器；另一边是刚刚收购回来的、小而美的品牌资产。两台引擎需要磨合。

这个融合的过程如果走顺了，华凯易佰就有机会从一个纯粹的铺货大卖，进化成一个有技术底座的品牌管理公司。如果走不顺，那它可能还要在低利润的泥潭里多待一阵。

但有一点是确定的：胡范金和庄俊超，从2011年深圳那间小办公室走到今天，用了15年时间。他们在早期做对了两件事——提前布局IT系统和海外仓，让易佰在铺货时代建立了效率壁垒。他们在中期完成了一次关键的资本合作，借助上市公司的平台放大了规模。而现在，他们正试图完成第三次跨越：从铺货到品牌。

商业世界里，没有永远正确的模式，只有不断适应环境变化的生存者。

附：数据来源与查证
本文所有事实、数据均来自以下公开信息来源：

1. 华凯易佰2025年年度报告、2024年年度报告，发布于深交所指定信息披露平台（证券代码300592）

2. 华凯易佰2026年第一季度报告，发布于2026年4月

3. 华凯易佰董事会换届及股东大会决议公告（2024年8月、2025年12月）

4. 华凯易佰关于股东股份减持计划相关公告（2025-2026年度）

5. 2025年9月19日华凯易佰投资者关系活动记录表（深交所官网挂网披露）

6. 华凯易佰拟收购深圳米品盛及香港纽瑞格资产的相关公告（2026年4月）

7. 南方都市报《华凯易佰过亿豪赌精品品牌，业绩承压下的“转型孤注”？》（2026年4月11日）

8. 《上海证券报》关于华凯易佰2025年报及2026年一季报的报道（2026年4月24日）

9. 新浪财经关于公司高管变动的历史跟踪报道

10. 天眼查/企查查公开的企业工商信息及董事、监事、高管备案记录

封面来源/图虫创意

（来源：雨果网的朋友们）