员工执行力差是老板无能的表现吗？

常听到企业老板与高层提出一个困扰： “每当我提出一个想法或指令的时候，团队的只能够完成70%的内容，甚至更少。” 长久下来不仅养成了员工可以不把事情做到位的习惯，对公司来说，「总是做不到位」的执行力，肯定将影响公司往后的运营发展。

其实员工的执行力差往往不是员工否单方面的问题，这些问题也可能来自于企业文化、上级与下级之间的理解与沟通、文化差异与自我认知，甚或是能力不足而出现了问题。

我们从企业管理层能下功夫（可控）的方向逐一探讨：

A． 不良的企业文化可能是孕育低效率的凶手

    I. 死板和教条的企业文化（氛围和方向感）

    II. 企业的“用人不善”（对的人）

    III. 身教重于言教

B． 不成熟的管理沟通技巧

C． 不明确的工作指令

D． 团队与团队之间的人际隔阂或利益冲突

E． 只会棒子与萝卜，不擅长激发员工内驱力

A. 不良的企业文化可能是孕育低效率的凶手

i. 死板和教条的企业文化

面对目前的企业招聘员工已经从80后逐渐年轻化，90后接受的教育相对较多，学习能力较强，思维活跃，爱好相对广泛，容易接受感性沟通，价值观也比较多元化。所以有时候上级提出指示时，虽然表面唯唯诺诺地认同，但员工可能会认为与自己的观念或想法不一样，由于实际行动与本身思考的不一致性，最终完成的指示自然就会有落差。

在这种时候，多样化管理的企业文化就显得尤为重要，首先拒绝死板和教条，给予充分信任，营造出良好的团队氛围和方向感，然后通过制定目标和阶段性的任务鼓励员工创造，并设定相对应的鼓励，给员工更多的自由和空间，相信他们能够把事情做好，使年轻员工在工作中找到乐趣，获得成就感，个人价值就能够得到充分展现。

ii. 企业的“用人不善”

“世有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。这句话说明了识才的重要性，这里所指的“用人不善”不是指用了错误的人，而是把人用在错误的职位上。在企业实战中我发现，很多员工的个人能力、学习能力都是没有问题的，但他们的能力却始终无法正常发挥，经过一步步拆解和分析，最终把问题归咎在了招聘环节上。

随着这些年社会的发展变化，劳动力结构偏年轻化，学历更高，生长环境更优越，经济环境复杂后，企业招聘的问题比以往都更具挑战性，关于如何用人这个问题是动态的，不同的企业在不同发展阶段会需要不同的员工，用的方法都会有很大区别，但始终离不开战略部署上的需求。如麦当劳，肯德基等企业，他们具备强大的培训与复制能力，所以无论是没有社会经验的学生还是社会经验十年的职场人，在这类型企业里培训几天就马上可以胜任工作岗位。而很多公司的某个岗位换了很多人，却一直没有选择到合适的人，原因就是没弄清出企业自身的战略部署，在招聘岗位的职能设置出现了问题。同样是策划，文案策划和活动策划的职能就完全不一样。

有时候专业契合度并非是最主要的，企业拟定岗位的基本要求与应聘者的综合素质进行匹配、比较，考察应聘者的职业价值观、兴趣、能力以及性格等多方面是否与企业给予的工作岗位相契合。一般来说，一个人的兴趣爱好、工作态度、知识结构等与所从事的岗位是否匹配，往往会决定其在该岗位上做出的贡献有多大。

iii. 身教重于言教

《论语》有言：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”身为一个管理者，只要自己行得端正，做出表率，不用等到下令，手下的人早已行动起来。若是自己都行事不端，却处处要求下属，则不会有人甘心听从。

万达公司的董事长王健林曾进行过一次演讲。在演讲中他说：“我是万达的老板，但我更是一位亲力亲为的“优秀员工”，我对员工提出要求，首先自己必须能做到。”论敬业，我每天7点到公司，早来晚走，很少休息。讲廉洁，招投标我从不干涉，在公司里没有我的任何亲戚，而且我对自己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意。讲信用，我不论亲疏，只看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，提倡人际关系简单化。

当一个公司领导能以自己为模范，融入到公司集体，参与到员工之间时，才能真正了解每个人的想法和需求，看到公司的另一面。当一个公司领导只看能力不看关系时，员工才会尽心尽力为公司办事，对于执行任务的完成度自然也有提升。

B. 不成熟的管理沟通技巧

俗话说：要想人服，先让人言。很多时候管理人员在员工做错事或完成不了任务时，就直接开始责怪、批评、处罚，很少管理者会优先去关心到底是哪里出了问题。纵使批评的理由有一百条，也别忘了让员工先说完自己的原因，这是一种对员工的尊重。一开始就选择不听他的解释，等于取消别人的发言权，是不信任态度最直接表现，当下级的员工再次遇到难题要应付时，再也不会寻求上级的帮助，然后继续犯错、挨骂，从此陷入恶性循环。

所以身为管理者，不管自己多么正确，请耐心的聆听员工在什么地方遇到挫折，再给予他清晰、可理解的指导，再去要求员工思考解决问题的办法，帮助他优先完成任务。这样做不仅能够令员工的能力有所提高，更是可以增加员工对管理者的信任感。

同样的，身为员工，对于上级的批评，要练习管理自己的情绪，不要让情绪绑架了自己的脑袋，无法理智理解并且应对上级批评的内容。对于不明白之处，要练习用职业化的素养与对话，让彼此的沟通能聚焦在问题之上。

C. 目的性不明确的工作指令

“员工的付出只是员工以为公司需要，却不一定是领导真正需要”。这种情况的付出可以称之为没有效果的付出，也就是我们所说的出力不讨好的类型。领导作为一个管理者，只需要将手中的工作进行分解，划分给自己的下属，让每个下属都有事做，管理者需要的只是监督下属工作中是否存在问题和工作的进度。

虽然上级已经把他的想法告诉了员工，然后员工就开始埋头苦干，多数情况下员工已经很努力的做事，但最终出来的结果却事与愿违，出现这种情况的根本原因是，管理者没有按照从明确的目标到可行的工作任务，再到具体如何行动的管理逻辑安排工作。

这时候就可以使用SMART模型，利用它更加明确任务，从而做到高效地实现工作意图和目的！

运用SMART原则把任务拆分为5个领域：

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——M代表可衡量的(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限；

D. 团队与团队之间的人际隔阂或利益冲突

“老员工”和“新员工”之间总会有沟通壁垒，由于公司年龄跨度太大，前者总爱以过来人的姿态去教育指导后者，一般年轻人的自我价值感和个性都会比较强烈，不满被人一直指手画脚，这样一来上下级之间往往不能很顺畅地沟通。其实很多时候不是下级的能力不行，而是双方的日常交流中就出现了抵抗情绪。

打破办公室“之间的沟通壁垒，年轻一代要能够愿意跟上级聊社交，上级也要能够主动聊生活。保证团队氛围好是一个好的开始，只有愿意各抒己见、相互认可并合作，才能解决沟通障碍的核心问题。

部门与部门之间也要练习放下本位主义，能够瞻前顾后相互补位。每个人都有自身的一套逻辑体系，而这套体系已变成习惯，从根本改起来会比较难，所以跨部门绩效考核的设计与优化就是一门很大的学问。对的绩效目标设定能够引导部门打破鸿沟，增进换位思考。有了换位思考的能力，也能促进双方遇到利益冲突点时，能对方关注的焦点，促进协商的效能，达成新的共识。

E. 只会棒子与萝卜，不擅长激发员工内驱力

美国罗森布鲁斯旅游公司曾经标新立异，大胆提出了“员工第一，顾客第二”的口号，并将其确定为企业的宗旨付诸实践，使该公司在短短的十余年时间便跻身于世界三大旅游公司的行列。西方人已经意识到了员工的重要性，意识到了员工队伍的稳定、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和发展。对于企业来说，员工队伍的稳定可以说是效益稳定的一块基石。

企业鼓励员工执行自己意图时最常用的方法——胡萝卜加大棒。在管理中给予奖励或实施惩罚，虽然是必不可少的，但长久下来员工在群体中做着重复的工作时，自我成长的需求难以被满足，会慢慢丢失对前景的希盼，开始产生负面情绪，从而丢失对工作的热情，做事不断犯错。

其实激励员工不仅仅只有“胡萝卜加大棒”这种方法，激发内驱力讲究关注员工 I Will （自主力）、I Can（掌控力）、以及I‘m Passionate（使命感）三个维度。

想办法提高员工对于工作的热爱才是企业持续发展的关键，相信每个“社会人”都有想去补足其他能力的时候，但往往由于工作加班没有时间、没有更多精力去做而被搁置。所以当员工想迈出勇敢的步子跨出小圈子去增值自己的时候，企业在不影响工作的前提下，应给予最大的支持，更加人性化的办公，让员工在企业中找到自己的归属感和成就感，也就增强了企业的稳定性，从而降低企业的人效的成本，提高人力资源的使用效率和效益。

（来源：马郁华_Eva）

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（来源：马郁华_Eva）