跨境电商备战旺季，压货、断货该罚谁？

本文经授权转载自：跨境眼观察

作者：跨境眼研究所

对于跨境电商企业老板而言，业绩增长了一切都好说，但是业绩搞砸了，该罚谁？

一般来说，销量不好罚运营就行了，或者多平台的销量不好，罚不同平台的运营就好了。但情况往往是，有些平台的业绩好，有些平台的业绩不好，那这个库存滞销的责任该谁来背？该扣谁的绩效呢？

运营说怪采购，采购说是你们报了这么多我才采的，运营说我报的全卖完了，其他平台的运营看我这品好卖他也进了一样的，结果滞销了，这事不怪我。

争到最后，各说各有理，挨个拉单对销量，几千个SKU，最后都是一笔糊涂账，运营分红继续发，开品的态度依然是管杀不管埋，有好货就比谁手快抢库存。老板手里砸了几柜的货，到处应付供应商催款，苦不堪言。

旺季大战即将拉开序幕，老板的“暗伤”是隐痛，也是可预见的风险。

01牵扯不清的滞销责任

公司的备货责任说不清楚，大家都只会从自己的利益点出发看问题。比如运营考核业绩，采购考核降成本。

如果仓库里剩了一堆SKU，TikTok运营说这个货是亚马逊运营备的，自己备的都卖完了；亚马逊运营说他压根没走海外仓，货全进FBA了，这些货是美客多的。推诿扯皮，谁也不愿意担责。但是一有爆款出现，这些不同平台的运营就都开始疯狂抢库存了。

实际上，通过信息化系统“库存团队管理”就能解决这个问题，能够追踪到不同平台运营者相应的库存责任。

在系统中，谁备的货，备了多少，海外仓里还剩多少，都有明确的团队标签。正如某卖家的计划岗负责人提到的，“用了库存团队管理，备货责任谁再扯皮，看易仓ERP系统，大家都得认。”而且，有了库存团队管理，各业务之间协同全都打通了，大家协作更通畅了。老板抓住一个点就能扯出整条线的业务，很有掌控感。

而且，系统并不是要求卖家一味配合系统上的业务流程，而是通过易仓ERP让自己的业务流程向更加规范化的流程去改进，相当于重塑业务流程，将系统的点状功能串联起来，发挥各部门的协同作用。

进而，让“申购-采购-计划审核-头程-海外仓”这个流程都变成上下游关系，进行单据化，让库存拥有可追溯全流程的标签，整个流程就串起来了。这才是系统的价值。

出货计划审批操作流程（示例）

02计划总跑偏，谁在做预测？

话说回来，供应链的成本高、交付慢，库存水平居高不下，这些问题表面上看是供应链执行不到位，但细究起来，根源却都离不开计划，比如需求预测变动频繁、紧急需求频发、没有足够的响应时间等，看似计划赶不上变化，实则往往是因为没有计划好。一般而言，计划管理有具体的场景和能力要求。

跨境电商企业计划岗工作场景与能力要求

行业不同则需求预测大相径庭，但趋势大体一致：订货频率越高，需求相对越稳定，需求预测的准确度越高，库存风险越低。与此同时，计划流程的成熟度对于需求预测也有重要影响。

需求预测职能归属二维分析矩阵

想要提高需求预测的准确率，卖家首先要认识到，基于历史数据来判断不可能完全准确，需要在计划具体实施过程中不断地复核纠偏，以提升其精准度。

供应链计划管理对需求预测的影响和支撑，主要表现在以下三个方面：

第一，采购和销售整体上不平衡，导致供需不匹配。

无论对于新品还是老品都是如此，公司层面的采购计划尤为重要，需要提高预测的准确度，过程中及时纠偏，并驱动整个生产和供应商的配合来弥补。

以某企业的采购计划管控规则为例，对于上升期商品，上季度预计单量1000件，实际售出量超过1000件，则本季度备货量按照目标量的100%-110%进行采购；对于稳定期商品，上季度预计单量1000件，实际售出量900-1000件，则本季度备货量按照目标量的100%进行采购；对于不稳定商品，上季度预计单量1000件，实际售出量小于900件，则本季度的备货量要扣减掉上季度未完成的数量。对于清仓品，由运营审批并划定为清仓品后，不允许再下新的采购订单，对于在库内的清仓品需由采购部去跟其他团队确定是否可以销售，若无团队可以销售，则由采购部协调供应商确定是否可以退货。同时，对于连续三个月毛利率低于5%的产品（非新品），不允许再下新的采购订单。

此外，根据店铺的目标单量销售情况，若某个站点前一个月老品目标销售量的完成率低于80%，则本月不接收该站点的新品采购计划，直至老品销售量达80%以上时，则可以采购新品。

第二，库存结构不合理，导致局部供需不匹配。

库存数量相对准确，但是没有放到合适的地方，造成局部性的过剩与短缺并存。这是库存计划的问题，主要发生在前置仓，可通过设置合理的安全库存和补货点来解决。

值得注意的是，安全库存与有货率并非线性关系，若追求100%的有货率，对于安全库存的要求将大幅提高。因此，企业一般将有货率设置在90%-98%，具体依据产品而定。销量高、利润高的产品，有货率设置高一点，销量分散、利润率低的产品，有货率可以不用太高。通过设立合适的安全库存，可以有效应对需求和供应的不确定性，同时兼顾资产周转率，此外还能把合适的库存“放”到合适的地方，避免有的平台积压有的平台断货。

中心仓和前置仓的计划重点

另外，考虑到有起订量的问题，当某SKU的实际采购量不足起订量时，多余的库存就自动分配到中心仓，中心仓库存可随意调到子仓。

以某企业的出货计划管控规则为例，运营创建月度计划后，由计划专员进行第一道审核把关，根据目标单量、预测单量和上月度实际目标完成率来确定本月采购量。将该产品上月目标完成率设为X，当90%≤X<100%，按照目标量的100%采购；X＞100%，则在原目标量基础上上浮10%；X＜90%，按照“原目标量-上月未完成的数量-在售-在途-国内在库-采购在途”来确定采购量。采购需求提交时，需注明产品类型、上架时间等，该产品上个月度的目标完成率需核算至单个站点。

第三，产品和服务的复杂度提高，加大了供应链计划的难度。

跨境电商的业务覆盖多国多地区乃至全球，需求差异化、碎片化，产品多元化，为SKU泛滥埋下隐患，不但导致供应链的规模效益丧失，而且系统地增加了需求预测、库存计划和补货配送的复杂性。

预测和复核纠偏的颗粒度一定程度上决定了需求预测的精准度。对于某些SKU较多的卖家，若追求每个SKU的精细化需求预测，必将耗费大量精力，此时须遵循“二八法则”。所谓“二八法则”，即企业的销售额或销量有80%是由其中20%的SKU所贡献，部分企业的比例可能更低。

卖家只需对这部分SKU进行精细化预测，单独测算其准确率，及时复核调整。至于剩下80%的SKU，可采用相对简单粗放的预测方法。至于具体的需求预测方法，市场上有很多预测模型，比如移动平均法、指数平滑法等，卖家可根据自身的产品周期、产品特性、市场情况等多个维度来选择。

实际上，紧跟变化的计划很少是好计划。当然，当需求变动幅度非常大、速度非常快的时候，如有些快时尚品类，亦步亦趋地跟着实际跑，可能比做预测还要准确，那就不如不预测，光靠响应速度来应对。

当企业规模大了，需求多了时，供应链的响应速度往往跟不上，因为没有足够的富余产能和库存，这时候就需要通过计划来改善。

需求预测的难易阶段与占比

03库存成本与缺货成本的博弈

一方面，库存是各电商卖家必须关注的大问题，“多频次下单，单张订单少量下”是大家努力追求的目标；

另一方面，随着平台模式更迭，例如当前很多平台推出全托管、半托管运营模式，突发采购需求频发，卖家备货时间远小于供应商的正常交货周期，但是平台这种采购需求又必须要配合，因此卖家一边去向供应商协调，一边需要调整原有ERP中的采购单。

判断缺货或是补货，还要综合考虑在途商品、国内库存和产品调拨。

以某企业为例，对于在途商品，采购部计划岗需每周对于采购在途数据进行整理分析，采购在途超过15天的商品，提前预警提醒对应运营团队主管，采购在途超过30天的，由采购与运营主管进行沟通，调整出货计划，运营按照调整后的计划进行销售，采购部跟进月度销售情况，如有未达标，则需及时向上反馈。

对于国内库存预警，则按周由计划岗对于库存数据进行预警，库龄超过15天的，开始预警提醒对应运营团队主管；库龄超30天的，由采购部按周进行数据统计分析，并与运营主管沟通，由后者制定提交并反馈库存积压的出货计划，运营内部制定相应的考核，计划岗位负责跟进月度销售情况。若积压的库存销售计划在3个月内的销售完成率低于50%，则不再接收该产品新的采购计划。对于产品调拨，以15天为限，采购在途与库存超期的由计划岗直接进行团队之间的产品调拨。

与此同时，采购申请计划提交后，经由财务审批对产品利润和采购成本进行第二道把关，按照单个站点、产品维度进行毛利审核，若该产品毛利率低于公司规定的百分比，则财务有权打回，若坚持采购，则需经由总经理审批后方可采购。

例如某企业根据上一个季度的平均利润率来安排补货。该企补货产品分为新品和老品，补货基数为近三个月平均销量。其中，老品的补货前提是季度毛利率超过12%，若季度销量环比上涨10%则每个月按1.2的系数补货。新品的补货前提是季度毛利率大于0，具体补货系数如下表所示：

某企业新品补货前提和系数

再回到预测的本质，要预测是因为供应链的响应能力不够，周期太长。比如门店或渠道在做促销，前置仓的需求突然增加，或是新产品导入带动关联产品的需求，或是气温升高带动相应产品的需求。这些都需要尽快发现，及时驱动补货。

除了看历史数据、动销情况、库存情况，还要看活动计划、运营打法，包括节假日平台的流量投放等，拉通后进行综合判断。

ERP系统支撑卖家业务流程发展蓝图（示例）

封面/图虫创意

（来源：雨果网的朋友们）

以上内容仅代表作者本人观点，不代表雨果跨境立场！如有关于作品内容、版权或其它问题请于作品发表后的30日内与雨果跨境取得联系。